2005鲁商家电及IT行业年度人物：汤业国

　　获选理由：海信收购科龙可以说是2005年中国家电行业最具轰动性的并购，在这中间43岁的海信空调副董事长、科龙电器新总裁汤业国扮演了相当重要的角色。汤业国有着辉煌履历：1997年，从山东大学经管学院副教授的位置上，跳到陌生的海信集团担任总会计师。2000年，他获誉中国首届“金鼎奖”杰出总经理，2002年，入选2002年度中国家电十大风云人物，成为学院派职业经理人的成功典范。

　　“学院派”汤业国

　　本刊特约撰稿/郎朗

　　海信收购科龙可以说是2005年中国家电行业最具轰动性的并购，在这中间，43岁的海信空调副董事长汤业国扮演了相当重要的角色。

　　记者9月22日第一时间电话恭贺新担任

科龙电器总裁的汤业国时，电话那边的这位“儒商”谈吐儒雅，不时传来爽朗的笑声，从他身上丝毫没有感觉到重担在身。

　　整合科龙电器前董事长留下的“烂摊子”，不是件很容易的事。对于善打硬仗的汤业国来说，海信集团的“一号工程”将是前所未有的挑战。

　　1997年从山东大学经管学院副教授的位置上，跳到陌生的海信集团担任总会计师，这次角色转换只是汤业国“变身”的开始，1999年37岁的他担任海信电器总经理，在高端彩电业务取得成功后，2004年2月再次尝试新的领域，以海信集团副总裁的身份，兼任海信空调总经理。

　　在一系列成功的并购后，击败众多竞争对手收购“病龙”科龙，则将是全新的考验。

　　弃教从商

　　翻阅汤业国的个人简历，最让人惊奇的一笔就是1997年的“弃教从商”。

　　在加盟海信之前，汤业国已有10年专业教学和研究的经历，同时有着丰富的经营管理理论体系，著述颇丰。他1987年毕业于山东经济学院并留校任教，后入天津财经学院攻读硕士研究生，不久受聘为山东大学经管学院最年轻的副教授之一。

　　有着如此优秀的学术背景和前景，究竟是什么因素让汤业国作出人生第一次重大角色转换决定呢？因为“弃教从商”在学术界当时还被视为自甘堕落或不务正业。

　　说到此事，不得不提一下一位求贤若渴的优秀企业家，就是海信集团董事长周厚健。周厚健很早就意识到中国企业核心技术和科学管理模式的缺乏，而引进高素质的人才则是当务之急，很快他便将目光瞄向了大学校园的教授们。

　　在这种精神的引导下，青岛海信电器股份有限公司召集到一批有真才实学的教授，其中海信集团副总裁郭庆存、汤业国等便是重要的棋子。汤业国提起当时的情景感触万千，他告诉记者，“在10年的教研生涯后，我感觉到很多东西还需要到企业中去通过实战来对经济管理理论进行论证，去企业并不是为了高薪或者更好的福利，处于快速成长期的海信为我提供了这样的机会。”

　　1997年底，青岛海信电器股份有限公司“三顾茅庐”力邀汤业国加盟、担任股份公司(海信集团核心企业)副总经理兼总会计师职务。当年盘活资金2000余万，控制成本7000余万，提高市场占有率4%。

　　汤业国的管理能力得到了周厚健的赏识，很快其角色再次发生变化。1999年年仅37岁的汤业国升任海信电器总经理，成为彩电行业最年轻的总经理，因为当时四川长虹的倪润峰、康佳的陈伟荣、TCL的李东生都还兼任着彩电业务的主管职务。

　　上任后，他以高瞻远瞩的战略思路提出“零库存”计划经营管理模式，在激烈的彩电价格战中使公司的效益坚挺攀升，为此他业获得了不少荣誉，2000年，汤业国获誉中国首届“金鼎奖”杰出总经理，2001年获全国优秀环境科技实业家荣誉称号，成为学院派职业经理人的成功典范，并荣登2001年《智囊》第一期封面人物。

　　然而并不满足成绩的汤业国保持着一贯的低调，其个人工作作风与海信集团总体低调做事的文化非常一致，对比同行企业领导，汤业国的出镜率很低。

　　然而好戏还在后面，汤业国进入海信集团后就一直在不断地挑战自己，并且取得了一个又一个的成功。

　　彩电发力“高端”

　　汤业国出任海信电器总经理后不久，连年的价格战加上彩电市场日趋饱和，使得家电业在2000年下半年开始陷入低谷，而2001年当时的彩电“老二”康佳由于农村战略的失败甚至出现了7亿多元的亏损，海信的日子当时也不好过。

　　一时间，“彩电行业不行了，将成为夕阳产业”的论调甚嚣尘上。对此上任不久的汤业国给予坚决地回击。他斩钉截铁地表示，“彩电行业依然大有前途。”

　　汤业国认为，一个产业有没有前途，关键看两点：一是有没有更新的技术，可以“供给”；二是有没有较大的市场，即有没有“需求”。

　　先看技术。传统的电视走到超平、纯平，似乎已到尽头。但是，如今背投、等离子、互动电视，又将彩电业带进一个新领域，而且技术都达到相当的高度，电视的质量、设计理念都有了较大的变化。

　　再说市场。我国目前有1亿城市家庭，3亿农村家庭。城市家庭都有彩电，但除旧的要更新外，“一户多机”现象也在日益普遍(青岛户均拥有电视1.76台)，新婚家庭也要购买新彩电。在农村，目前至少1/3的家庭没有彩电(约1亿户)，考虑到购买力不足的因素，假设这1亿户在10年内购买彩电，每年也有约1000万台的需求。此外，加入WTO后，我国出口彩电数量大增，最近，业界甚至感到了彩色显像管紧缺的压力。

　　汤业国还表示，因为价格战原因，国内彩电价格是世界上最低的，比第二低的国家还低20%。因此，我国的彩电在全世界范围内都具有竞争力，这种全球大市场的格局，使我国的彩电业依然前景广阔。

　　而当时很多彩电企业也开始探索新技术和新产品，彩电行业“龙头”四川长虹将未来押在了背投产品和海外市场，而创维等很多企业还在操作停产“逐行电视”的概念，而汤业国2002年10月已经开始将目光瞄向了更有前途的等离子电视，实践证明这一步是何等重要和正确。

　　汤业国当时就语出惊人，称“背投产品只是一种常规产品，各厂家在背投产品上的竞争仍然只是一种低层次的价格竞争。海信也有背投产品，在技术上也是领先的，不过我们只是将它作为一种常规产品来卖的。”

　　2002年，在汤业国的率领下，海信电器不仅确立了国内彩电业技术领跑者的权威地位，而且营造出国际市场遍地开花的良好局面。正是依靠如此骄人业绩，汤也入选2002年度中国家电十大风云人物。

　　按照CRT电视的销量排名，当时的海信在国内只能排在第五位，要想取得突破必须在新技术的使用上取得优势，汤业国在等离子方面一开始就将目标瞄向了日本的富士通、东芝和韩国的三星、LG等平板电视巨头，2003年在中国市场开创了一系列第一。

　　2003年2月19日，海信率先掀起等离子普及风暴，将42英寸16∶9等离子的价格从5万元左右下降至3万元以内，4月5日汤业国在青岛海信大厦宣布启动“曙光计划”核心内容共分四个主要方面：一是在3年内投入10亿元用于等离子等高端产品的生产研发；二是在目前2个等离子实验室的基础上，到年底再组建完成一个亚洲最先进的等离子实验室，开发从42英寸至63英寸的数字高清等离子产品；三是在目前等离子60多人的研发队伍基础上，积极引进国际等离子技术专家，到年底形成专家、博士领衔的百人研发团；四是在现有产能30万台等离子的基础上，年底建成亚洲最先进的等离子电视生产基地，争取到2005年海信等离子产能达到100万台，同时满足国内和国外两大市场。

　　汤业国表示，通过“曙光计划”，海信的长期目标是对等离子进行战略性投入和发展，并借此让海信成为中国乃至世界最大的等离子生产企业之一；短期目标则是在2003年海信夺得当年10万台市场份额的20%。汤业国认为，要达到这个目的必须有两个条件：自主掌握核心技术和大规模生产。“曙光计划”就是为这两个条件准备的。

　　在这里，汤业国一直特别强调的就是要掌握核心技术，虽然等离子屏尚只掌握在日韩的6家企业手中，但在应用技术和软件配置方案，海信始终走在了前面，并在2003年就启动了产能超过30万台的等离子电视生产线，具备了大规模生产的能力。

　　从2004年10月开始，海信的平板电视已连续13个月排名国内第一，出口也名列前茅，2003年汤业国孤注一掷式的试验功不可没。

　　肩挑空调重担

　　在彩电业务取得成功后，海信集团为了其多元化的布局，开始尝试进军白电领域，90年代中期就开始进入空调领域，但海信当时引进的是日本的变频空调技术，但在市场推广中却面临着“曲高和寡”的问题，8年中经历了一些普通空调生产企业快速成长的诱惑，更经历了少数同行出于种种目的对变频空调的质疑、诋毁甚至设障，海信空调的整体规模一直难以取得突破，然而坚持的海信却始终没有放弃做大空调产业的想法。

　　然而这一想法得到落实还是从2004年汤业国出任海信空调公司总经理开始的，汤业国将做大空调业务当成全新的挑战，他告诉记者，“我个人就是喜欢挑战新的事物，没有什么不可能的，我当时向周董下了‘军令状’的。”

　　汤业国认识到，只做变频空调由于技术和消费者接受能力的问题是很难做大规模的，而2004年的时候国内空调产能已经饱和，再投资建设新的生产基地纯粹是浪费，通过收购的方式来集中国内的闲置的生产线才是最好的方式。

　　2005年海信变频空调的市场占有率已经接近60%，成为国内首个变频家电联盟的召集人，而青岛平度的生产基地已经远远不能跟上市场需求的增长需要，汤业国也开始在经济最为发达的长三角和珠三角寻找新的生产基地。

　　5月8日，海信空调收购了浙江先科空调位于湖州的生产基地，其占地200多亩，拥有6万多平米的厂房和库房，生产条件较好，周边配套资源也很丰富，此次海信入主后，投资5600万元，控股组建合资公司，一期年产能100万套，二期年产能200万套，生产全套的变频空调系列产品。

　　这次收购可谓神速，从双方洽谈签约到海信牌变频空调试生产，前后只用了13天，这也初步显示出汤业国敏捷的反应速度和干练的作风，同时海信空调在资本市场的长袖善舞才刚刚开始。

　　在完成长三角的布局后，汤业国一直在珠三角寻觅新的落脚点，之前海信曾考虑过在广东自建基地，然后不断出事的广东的空调企业为海信提供了新的机会，今年6月东洋TOYO空调因为资金链问题停产，海信曾考虑过收购其生产线，但由于东洋的生产线在技术层次和规模都难以满足海信的需求，所以海信选择了放弃。

　　今年7月因顾雏军等高管被拘而陷入困境的科龙电器又为海信提供了机会，汤业国这次表示，绝对不能放过这样的机会。

　　打造“新科龙”

　　从9月21日汤业国出任科龙电器总裁一职到如今，深得海信管理精髓的汤正在慢慢地将他的思想张力释放出来。

　　9月9日，海信空调与狱中的顾雏军签署科龙电器的股权转让协议，9月21日汤业国再挑重担，出任科龙电器总裁，10月17日，科龙举行的“2006年科龙营销战略与产品推介会”，汤业国第一次以新总裁的身份迎来全国的经销商和新闻媒体。

　　与以往的低调不同的是，这次汤业国显得自信无比，当天的经销商会议上，他高调亮出科龙2006年的新营销计划：产销冰箱450万台，空调300万套，这个目标乍看起来是那么的不切实际，但经销商却以当天的36亿元的巨额定单来回应汤的高调。

　　很快汤业国就给出了海信入主后的第一张成绩单：科龙冰箱10月份的销量创历史同期最高水平，比去年同期增长了24%；与9月份相比，科龙冰箱销量增长61.5%，空调销量增长124.7%，这显然出乎所有行业的预料。

　　对此，汤业国告诉记者，“海信是不打无把握之仗的，科龙既不是人们想像中的‘烂摊子’，也不是大家所谓的‘病龙’，对于我本人和海信集团来说，它都是机会，也将是块‘无价之宝’。”

　　汤业国的说话是以实力为基础的，在通过预付货款的形式为科龙提供6亿元的启动资金后，以营销见长的汤业国就点燃了“三把火”，外树形象、中抚渠道、内调架构。

　　随着生产经营的恢复正常，重树消费者信心、激活市场已成当务之急。这时有一个良好的契机摆在面前，那就是万众瞩目的神六飞天事件，此前科龙就有意借此“大作文章”，并作了相应准备。于是，汤业国决定，以更高调的姿态进入，取得神六最高级别的冠名权，借助这一现成项目，展开猛烈的广告攻势——在央视各主要频道与凤凰卫视上有关神六的各种栏目整齐亮相，目标是在最短的时间内，使科龙重建信誉。

　　在渠道安抚方面，汤业国并没有硬性将海信和科龙的渠道进行糅合，而是延用科龙原来的渠道，在经销商会取得36亿元的大单后，新科龙并没有放过随后举行的各种大型展会。10月28日，“第五届中国顺德国际家电博览会”上，科龙推出了21个系列97款冰箱产品，23个系列100多款空调产品，并宣称未来将主推科龙、容声品牌。

　　汤业国指出 ，“海信眼下需要做的就是充分利用其在家电领域良好的信誉和影响，与科龙的供应商、销售商迅速建立联系，恢复上下游对科龙的信心与支持，迅速恢复产能，使其重新回到良性运转的轨道。”

　　然而汤业国对科龙原来渠道的调整也显得很果敢，在新科龙10月中旬首度集体亮相的管理团队中，除第一副总裁林澜和副总裁罗俊两人来自原科龙外，分管财务、生产和国内营销的副总裁均由海信方面的人员接任。海信空调、冰箱资产与科龙的全面整合。必然带来中层管理人员的整合问题。底层员工也开始受到波及，部分营销人员已确定被裁，降薪的风声不断传出，这也印证了汤业国此前的表态：“阵痛在所难免”。

　　新领导到位后，营销部门是其调整的重点：首先，撤销原有的大区总经理职位，由分管营销的副总裁直接管理下面各分公司总经理，借此减少职能层次，加强信息传达；其次，集团内部的冰箱和空调营销本部的销售管理科被合并；第三，撤掉一些二级城市的营销中心。

　　当然整合科龙并不是件容易的事，目前对科龙的财务审核因为深圳中院、佛山中院对科龙电器股权的双重冻结而受到影响，目前仍在进行当中，而收购费用因此仍未确定，而收购后在

商标、渠道、人员等方面都存在一些问题，同时还存在着法律和财务风险，汤业国肩上的担子依然很重。

　　汤业国坦言，这次海信集团将整合科龙作为集团的“一号工程”，投入了大量人力物力财力，很多原海信空调的管理人员都是背井离乡、破釜沉舟，从青岛来到陌生的顺德，能否成功在此一举，而对于他本人来讲，这次挑战的难度和刺激性都是空前的，不成功则成仁。

　　海信打造新科龙的工作刚刚起步，43岁的汤业国依然年轻，从这位山东汉子充满挑战欲望的眼神中我们可以看到“新科龙”的美好未来。

　　述评

　　家电业：依然无人撼动

　　山东的家电业在国内的位置无人能撼动，力量主要来自两家企业：海尔和海信。

　　相比较而言，今年的海信故事更多。7月份，拥有自主

知识产权的“信芯”装备的第一批海信彩电下线，“信芯”被称为“民族彩电第一芯”，这体现了海信对技术的执著追求。与技术相比，周厚健一直对海信的规模不满意，早有扩张之心，正好顾雏军在2005年翻船，为周厚健提供了难得的机遇，9亿元成为科龙的大股东。周厚健再战江湖，其野心初露锋芒。

　　海尔则在另一个战场继续深邃地思考：国际化的本土化问题。国际化15年的海尔对国际化的思考可以给所有有国际化野心的中国企业以借鉴。张瑞敏对国际化的最新思考是“T模式”。该模式中，海尔将从销售那天开始作为T，所有销售人员和应收账款挂钩，应收账期之内提前收回来有奖励，按时收回来也有不大的奖励，逾期的话，从你自己的收入当中要扣除。张瑞敏说：“这个办法在欧洲是不可以实行的，但是在东南亚国家还是可以的。”据悉，在美国海尔已经开始推行这种T模式，他们自己制定了一个关于怎样实现零库存和零逾期的流程。在欧洲海尔，不少有国外大公司从业背景的职业经理人对海尔文化并不完全认同，现在已经没有什么借口。

　　IT行业，浪潮可以作为山东的代表。从2004年底开始，浪潮总裁孙丕恕提出平台整合后，2005年的浪潮一直处于优化和调整之中。浪潮正在进行的变革可能是浪潮成为一个伟大公司的开端，其领袖孙丕恕也被一些媒体评论为“可能成为柳传志第二”的中国IT英雄。

　　山东的家电、IT业正在进行的变化也就是这些企业正在发生的变化：扩张、国际化、内部变革。这些永远的主题词将使我们欣慰，因为，不变意味着僵化，也是没落的开始。

　　(李禄)