汪宁红：激励的艺术

　　由中国企业评价协会主办的首届中国人力资源管理大奖颁奖典礼暨峰会于2005年12月7日至8日在北京举行。新浪财经独家图文直播。以下为中国惠普公司人力资源经理汪宁红演讲实录：

　　汪宁红：首先感谢企业评价协会给我这个机会让我可以站在这里跟大家分享我在惠普的一些体验。在座的都是一些大师，在人力资源很有经验。所以讲不好的地方请大家多多包 含。

　　听了前面张总和陈总介绍非常宏观的人力资源的操作，我做人力资源是半路出家，我这里只是谈谈我自己在激励方面小小的体验，这实际上是我给这个部门，这个集团经理设立新的课程，这课程就叫激励，我把里面认为挺有体验的事情给大家分享一下。

　　首先介绍一下，在企业里面不管国企、还是合资、还是独资都面临一种挑战，这种挑战被一家国际咨询公司做了如下的描述，首先有一个统计出来的数字，有1/3员工根本不知道怎么激励他们出色的业绩，有40%员工认为他们经理对他们出色业绩给予鼓励，有少于50%员工认为他们为他们所工作的公司感到自豪。因为前面两个原因导致了他们对公司的自豪感没有。

　　那经理如何看，50%经理自己承认不知道如何肯定和鼓励员工。50%经理同意在最近三个月没有鼓励过。最后结果50%经理认为他们公司不是以员工为第一位的。最后结果是什么，这是2002年需过工业杂志说的一段话，大概意思是现在的市场竞争非常激烈，有各种各样合并、重组、改组、员工经历很多解聘，而且没有任何补偿的解聘，以前认为公司最起码可以有一个安稳的职业，至少可以拿到晋升，这时候不敢去指望了，竞争这么激烈的情况下，稳定性没有保证的情况下，在激励上又是微乎其微，他们不知道为什么要这么敬业。大家可以看出现在很多企业挑战是，员工可以拿出100%甚至120%的精力，但是他们不愿意，因为他们没有得到激励。

　　我今天希望谈这四个方面，一个是激励的误区、激励的艺术、激励与惩罚，最后谈一下激励的策略和方法。激励的误区总结出了三点，其实还有很多地方，但是我没有太多的时间涉及，我只是谈在我周围经理里面看到三点，很多职业经理人不了解甚至不想了解下面的员工最在意什么？最看重什么，最喜欢什么，最关心什么。他们认为鼓励员工的方法可能只有一种，所以是非常单调的方法，多数用什么方法，用最贵的方法，只要员工不开心，只要员工要走就涨工资，但是涨工资以为什么，把整个公司的工资结构打乱，会给其他员工带来不公平的感觉，但是这是很多经理用非常多的方法，所以有时候是得不偿失的，可能涨了工资，甚至翻倍涨了，员工干一段时间之后还是走了。

　　第三个一成不变的激励方式，人在不同年龄，不同阶段有不同的激励因素，比如女人最典型例子，在一定时间要干自己该干的事情，刚刚毕业20多岁到了一个公司充满干劲，可能要的东西就是挑战来证明自己，但是30多岁要结婚要生孩子，她要的可能是安稳，以及家庭企业的平衡，再拿挑战激励她可能不是最佳方式了，所以一成不变的激励方式可能是一种误区。

　　为什么激励是艺术，我刚刚非常欣赏经贸大学教授的点评，他说特别欣赏中医，中医治病1＋1大于2，我在上上期，北大商业评论里面专门一篇文章，中医是激励，是给每一个人望闻问切，不可能用西医方式。为什么谈激励的艺术，首先有这样一个定义，一谈艺术，艺术是什么？艺术要有创造性，激励的艺术是激励的执行者用激励一般的科学方法和原理，用最优化，最有创造性，最及时的，根据每个人的情况实施的一种方法，希望能够达到激励的目的。

　　在座的每个人如果买房子，有人喜欢靠山靠水的中国古典房子，有人可能喜欢北欧式的房子，有人可能喜欢日本式大屋檐的房子。总而言之，激励艺术最关键是个性化，就像萝卜白菜各有所爱是一样的道理。这张图给大家看是惠普典型的图，讲的是人不一样的，人有什么不一样，这东拼八凑，至少思维方式不一样的，在座有多少学文科出身？基本上是一半，大家知道学文理是很不一样，有天生的，我是学文科的，从最早到几个学历都是学文科，我个性不是属于特别逻辑性思维，所以有时候沟通的时候，人家会说你说话为什么是发散性的，发散性的点没有任何逻辑关系的，言外之意对我这种很有逻辑的人来讲，你说话没有任何逻辑性，后来我讲我是学意识流的，我能够把没有关系的点联系在一起告诉你是有联系的，这里面包括语言，有人讲广东话，有人讲上海话，语言不仅是中文和英文等的区别。

　　我们每人观点都不一样，观点来自于哪里？来自阅历、经验，我们在座很多是教授，那他们是象牙塔里面的人，我曾经想我一生在象牙塔里渡过，但我想有一天还会回到象牙塔里，有人大学一毕业就没有一天拿过国家的工资一直在企业里面做事，他们看事情的观点跟象牙塔里面人很不一样，这样都导致激励我们因素不一样的，还有很多很有意识的区别，比如性别，这里面阐述特别好的书是《男人来自火星、女人来自水星》。

　　年龄就是代沟，代沟不是十年，我最近参加公司卡拉OK，我感到特别悲哀，他们唱的歌不仅没有唱过，连听都没听过。听激励个性化有重要的理论背景，只要稍微了解激励的人都知道有一个期望值理论，那什么是激励，激励首先是目标期望值，这个目标能达到的机率是多少，目标对我吸引力，价值有多大，这目标经过我努力，我可以达到这目标，那它的目标是多少，最后公式是激励等于价值×期望率。我现在在集团里面做人力资源，不是中国惠普公司人力资源总监，我在外面有一些演讲之后大家认为我是惠普的就一定是惠普公司的总监，如果有一天我经理跟我谈，我希望三年之内把你培养成人力资源总监这是我价值，我现在就开始培养你好不好，我会讲如果这个价值对我吸引力是零的话，最后对我激励是什么？是零，整个价值有任何一项是零没有任何意义，做任何事情要激励任何人，要知道这事对人吸引力多大，如果没有吸引力那不是激励，如果一个人特别喜欢安稳的工作，希望家庭生活安排很好，那你给他的激励是挑战，对他不是激励甚至是沮丧因素。

　　这是总结下来的激励卡，人在各个阶段看到这以后都会有你更偏向的激励因素，一共26个，我做课程的时候希望参加培训的激励挑出认为最重要的五个激励卡，比如这是我的，我认为对我来讲平静、认同、友谊，成为专家、乐趣特别重要，如果有一点影子找到对人力资源总监有兴趣，我接着会问所有参加培训的经理，刚才选的五个跟你五年前有什么不同，在座很多都是很有资历的，如果工龄超过10年有什么不同，五年前不是这么想的，对我来讲激励的因素可能是金钱，实际上做完培训之后要求所有的经理拿着激励卡跟每一个员工来谈什么最激励他，我真的看到一个特别极端的例子，他写五个都是金钱，那我看完之后，就跟这个经理谈，你知道这个员工给你信息是什么？我说知道，我看到之后就跟这员工进行深谈，这员工两年毕业进到惠普公司，他希望买房买车，最重要是拿钱证明自己可以实现人生目标，没有错也没有对之分，激励卡就是在这阶段什么最激励你自己，但是这会随着时间的改变有所调整。

　　第二为什么谈个性化激励，每个人都有不同的社交风格，有人精确型，有人干劲型，有人表达型，有人温和型的，我是表达型的，我喜欢花时间跟别人交通、沟通，而且建立联系，我希望周围人际关系很好，我不喜欢细节，我不喜欢数字，我愿意花很多时间讨论非常新奇但可以实施的想法，我喜欢别人给我及时的鼓励，我非常在意别人对我认可。后面两条是不喜欢什么，不喜欢古板教条，不喜欢追究想法之间的逻辑性，因为我不是分析型的人。每个人某种程度就有一种天生的社交风格，比如我经理是干劲型的，他说话非常清晰、简洁，要目标要大的方向，什么事情很有目标感，而且阐述事实非常有逻辑性，喜欢把人和事分开，跟他在一起谈话，说我跟他聊聊天，要谈家里什么觉得很不符合，他不喜欢用感情事解决问题，希望以讲道理来说服他，因为人的不同社交风格，可能带来沟通上喜欢什么不喜欢什么。

　　精确型是属于可靠的详实数据，说话有把握，充分周密的准备，有一个财务经理跟我谈，我老板该给的数字没有给我，说明我老板不信任我，因为只要激励他就要给他数据，这样会做决定，分析精确型的人希望拿到这样的东西。人是不同的，尤其在社交风格上。

　　这样激励他们的因素也不一样的，温和的人在乎人际关系，不喜欢数据，他们强调要更多时间和耐心，这已经是鼓励我了，如果对温和型人讲，这事在什么时间必须给我，他们很不耐心，他们需要更多的时间，他们希望人际关系非常和谐的，如果到了一个机关，这机关里面有非常错综复杂的人际关系会觉得很难受，如果提供一个非常和谐的环境这本身已经是激励了。

　　看干劲型的，我经理是干劲型的人，对他来讲就是信任他，充分授权，以及权威，干劲型人在乎头衔，他希望名正言顺，有这个名可以做这事情，很喜欢有不断的新挑战，但是希望什么事情拿结果和业绩衡量拿事实说话。

　　实际上每个人某种程度随着工作经验的积累，做人力资源都知道一个词叫职业锚，里面规定每个人有天生的成分，也有工作经验积累最合适干什么，最合适干什么跟天性是联在一起的，比如我是专家型的人我希望在一个领域做得非常深，我将近20年的时间在培训领域，我觉得现在在这个领域里面还是颤颤唯唯，我曾经在惠普里面招一个帮我培训，我面试时候他有五年培训，我说你觉得培训里面有什么需要改进，他说培训领域我已经知道足够多了，现在可以转了，我不能说他是错，他肯定不是专家型的人，他认为五年已经对这个行业足够了解了，有可能是挑战者，但是有的人天生就是一个很平衡的人，有人是属于热心者，在我们公司里有不少热心者，平常只要看看，他们不是经理，但是他们做了很多事情都不是台面上管人的经验，他们做工会的领导，或者工会志愿者，他们真正喜欢是什么？把自身的价值和工作结合在一起，对社会对整个人类有所贡献，激励他们不是给他们一个职位，给他们一个志愿者职位就很开心了。最后一个热爱生活者，我为什么谈给一个头衔不介意，我不会因为给我涨工资而多工作而开心。知道每个人定位以后，拿什么激励会找到想要的东西。

　　激励里面有一个要避免的因素就是沮丧因素，按照人的四种社交风格里面可以看出来，比如精确型的人，特别不喜欢受到批评，尤其是公开的。没有条理。我这种表达人来讲没有条理觉得无所谓的。干劲型人最怕别人控制他，希望你给我授权，给我目标，给我资源我自己做就完了，而且害怕人们认为他无能。看表达型的人，我最怕别人不认可我，而且我怕被忽视，我的老板特别了解我这一点，我经理经常在我真正做很好的时候给我鼓励，我就很开心。温和型的人特别在意不公正，不喜欢过多的压力，激烈的冲突，和谐的人际关系对他很重要，相反如果不和谐就会觉得很糟糕。作为经理人，人力资源就要让经理了解员工每个人沮丧因素是什么？尽可能避开它，这样至少我们避开健康因子。

　　接下来谈激励的艺术，就是空间的艺术，我在昨天听到前面几位老总在介绍他们整个人力资源的体系包括激励员工因素里面也谈到激励员工的时候经常有一些仪式，这些仪式是达到什么效果，是及时综合的实时冲击，让你感觉看得见，摸得着，真正感觉那种荣誉，所以一般情况下会让他们谈从工作到现在认为曾经激励你最大的故事是什么？好多人会讲，我曾经在惠普拿到优秀员工奖，或者全球惠普100名销售人员奖，他们得到待遇可能带着妻子到风景名胜很好的地方，可能夏威夷，可能泰国的巴里岛，真的是吃喝玩乐五天，所有的总裁、副总裁、亚太区总裁陪你一起享受令你终生难忘的时刻。

　　激励艺术里面也表现在很小的事件如何设计，比如惠普里面，很多公司也有相同的做法，员工如果工龄达到5、10、15、20年会有奖励的小纪念品，项链、手表等等。比如惠普10年做的手链当然是纯珍珠的手链，会量你腕的长度完全按照你体型要求做的，这本身就是非常个性化的要求。当然你会根据年龄做区分了。

　　还有看得见摸得着的艺术是时间，这是不同年龄人不同感受。我看到一个28岁的母亲面对一个4岁的男孩子的一段对话，这个母亲和4岁男孩都是在农村，这母亲带着孩子到了城里之后发现男孩在骑着一辆自行车，孩子问妈妈我能不能有，妈妈说等两年吧，对28母亲来说是7%，很短暂，而对4岁的孩子来讲是生命的50%，几乎宣判一个死刑。时间对每个人感受是非常不一样的，所以我们要求个性化，而且要求设计处理的奖品和受奖者当时的个人爱好相匹配的，这样才能真正达到激励他的目的。

　　在激励和惩罚里面，要谈激励肯定要谈惩罚，这是硬币的两面，任何企业都要有的，如果只谈激励不谈惩罚就没有可能规范不守规矩的人，真正鼓励优秀的人才，这是表彰了先进，但是对后进的人有要让他们知道哪些事情不可以做的。在惠普里面有3%员工属于下游员工，一般情况下两条路，一条路下，一条路出去，上就是给他3、6、9个月行动计划，希望可以有所改进，这时候评估不再是下游员工，我们希望可以修改，还有一条出路，他可以自己选择，这个公司不适合我，可能要出去，但是所有的惩罚要考虑受罚者承受度。

　　有两点非常好的关于激励和惩罚转换，就是防患于事前，有时候激励和惩罚可以随时转换的，因为我们在定目标的时候有可能会是一个很不切合实际的目标。这时候有可能开始给的目标没有定好的情况下，最开始激励的因素已经向惩罚转换了，因为每个人弹跳不一样，都是1.6米的个子条起来不一样。

　　第二个防范事后，其实失败都可以变成成功的前奏，假如你善于总结和学习。

　　最后一部分激励的策略，这里实际上开始从个性化，个人要求开始展开，这里强调是整个公司的角度来看，这里总结六点，一个是减少消极因素，因为有一些属于健康因子，有一些是激励因子，我们希望达到增加员工的安全感。第二个是公平合理，大家知道每个人心里都有一杆秤，比如业绩跟考核指标跟你奖金是完全挂钩的。第三个授权和支持，这里谈的是信任和尊重，这跟惠普文化密切相关的。还要让员工参与决策，不是让员工在这里面只是干活的，让他也投入一票，我们应该用方案A而不是方案B，员工感觉自己也是其中一个决策人。

　　我们希望员工得到成就感，这几个箭头和马思诺的理论联系在一起的。第四点是个性化鼓励。第五点是强化，这是外在的，公司希望有的行为通过个人的激励措施来强化，希望这种行为持续下去，但不是内在的，而个性化激励是有内而外的，最后一个非常重要的激励方法就是目标，有很多人认为，激励一定要给钱，其实不一定，有时候给员工一个目标，让他实现目标，使他得到巨大成就感已经是激励了。

　　激励的方法很多人都看到过，比如物质的激励、左边就是钱。精神鼓励里面是很多职业经理人容易忽视的，我们在自己培训上非常强调的，舆论上口头的表扬，还有情感上的关心，或者树他为榜样，以及培训，还有疗养旅游，很多国企做得非常好。当然还有很多其他的方式，这实际上是从一本书上，《1001种激励员工的方法》很多激励方法是不花钱的，我们很多经理愿意说今天干得不错，做得很好。后面谈另外一件事，后面全淡化了。包括告诉员工你做的项目那么好，对公司整个贡献是什么？让他感觉跟公司在一条船上，假如比较高级别的老总，老总记住员工名字对员工也是很好的激励。

　　63%的员工认为只要拍拍肩膀就是意味深长的鼓励，前提条件是很真诚的，这有一点西化，但是中国社会已经非常开放的了。激励方法正面鼓励不谈了，我谈一下负面的鼓励，我意思是在公司里面明显的，或者明确跟员工讲允许你犯错误这也是一种激励，有时候会讲不可以犯错误，比如做人力资源给员工的工资，在零位上出错还是十位上、百位上出错都是有讲究的，可能一个错不能出，但是我们没有一个人是完美的，告诉员工我们都会出错，我们允许你犯错，在惠普有一个经理，他离开惠普不是去竞争对手那，而是跟别人合股自己经营的公司，最后变成我们合作伙伴帮我们卖惠普的产品，他跟我说在惠普里面最大的收获不是拿到多少期权和钱，而是惠普给我授权让我拿很多的钱去学习，去犯错误，从这里去总结。他当时经管的钱是上百万美金。

　　我想引用激励大师拉尔森的一句话，现在员工与其说在为公司工作，还不如说为经理工作，因为公司是一个很抽象的概念，尤其公司特别大的情况下，更多是为经理工作，所以经理人知道如何激励是特别重要的。这也是美国的咨询公司总结出来的八个提高绩效的方法，用这个告诉大家，这六个跟激励直接相关的，比如最高的收到客观公正一针见血的反馈，这本身占最高的地位，能够创造优秀业绩的，你告诉员工做的真的很棒，这对员工是很大的激励，包括承担风险就是给他一个挑战的工作，还有做最擅长的事情，让他干喜欢干的事情，有一些是比较奢侈的，但是你要去做，最后达到的增长率是成倍的增长。最后对上了课的经理，回去以后要求所有的经理回去做一个激励计划，这要求员工写一句话最能说明内心的感受，这员工说我为因我的努力拥有了这座城市而自豪。

　　下面是经理给她做的激励方案，总结一下是什么？激励最起码的是你要真的知道手下的人，你很欣赏他，而且是发自内心的欣赏，在我眼里是坚强第一、认真第一、吃苦耐劳第一、敢爱敢恨第一。自己一个人从安徽到上海单枪匹马，在上海这么拥挤繁华的城市里找到一席之地而且干得非常出色，对她职位描述性格概述，什么可以激励很简单，每天中午一起吃饭，顺带聊天，偶尔在周末带她狂欢一下。

　　企业都是人构成的，而激励人应该成为企业的管理核心，因为可以一箭三雕，可以让员工感到受到尊重，而且可以实现自我价值，第二在企业上也带来很大的好处，生产力提高了，大家愿意拿出100、200%的精力，他们愿意节省开支，不愿意为公司花很多不应该花的钱，他们出色的业绩可能直接给股东带来更大的价值。

　　最后激励自己，加入团队业绩很出色，你会感觉很开心，你自我实现也得到了价值的体现，还有经理人希望自己是很好的领导，那你

领导力也得以实现。

　　最后用玫琳凯创始人说的一句话来结束，“有两样东西比爱情和金钱更重要，那就是获得认同和赞誉”。谢谢大家！