跟日本人做生意 细节定成败

　　总有处理不完的废料堆在厂房里，车间里则是满地油污，整条生产线更像是“菜市场”的摊位……这样的工厂让中国企业丢掉了一半的日本订单。

　　浙江慈溪有家生产饮水机的民营企业，很想跟日本一家企业合作，给他们代理生产饮水机。经过艰苦谈判和样品检测，双方终于达成合作共识。最后，日本企业提出到慈溪这家民营企业的厂房看看。

　　慈溪这家民营企业起初很不情愿，最后还是勉强同意了日方的请求。日前，在“叩开日本之门打开日本市场专题论坛”上，曾一同陪日方企业去拜访该企业的上海恩系信息咨询有限公司特聘技术顾问何竹理讲述了他们当时的惊异之情。结果很简单，慈溪这家民营中小企业丢掉了这个订单。

　　何竹理指出，像这样在最后阶段丢掉订单的案例，占了所有想跟日本企业合作案例的50%以上。

　　几乎每一家跟日本企业打过交道的中国企业都有一个强烈的感受：跟日本人做生意太难了。但是他们也承认，一旦跟日本人做上生意，以后的订单也会源源不断。那么，中国企业尤其是广大中小企业，怎样才

能源源不断地接到日本企业的订单呢？

　　曾经在多家日本企业工作的何竹理对杭州150家制造企业老总讲授了对日“攻关秘籍”。

　　很多订单丢在工厂里

　　何竹理指出，和日本人做生意，中国企业的第一大“死穴”就是“工厂怕看”。国内许多企业的产品看起来都不错，但是一到他们的厂区，却很少有令人满意的环境：总有处理不完的废料堆在厂房里，车间里则是满地油污，整条生产线更像是“菜市场”的摊位，东西摆放得很凌乱。正如本文开头的那个案例，何竹理说：“很多订单都是丢在工厂里的。”

　　第二大死穴则是“产品怕查”。许多产品在国内比较还不错，但一跟日本的同类产品比较，外观质量总要差那么一点。而即使是同一厂家的同一批产品，仔细相比也有不一致的地方。比如标签问题，同一产品贴的地方可能都不相同，甚至有的产品根本就没有标签。何竹理表示，日本企业是很注重细节的。

　　另外，国内企业在生产环节也不易找到适当的作业标准书对照检查。有的工厂答复说员工都已熟练掌握，根本就用不着标准书。但仔细对照作业标准书，总会发现实际操作和标准书有不一致的地方，“这就为质量问题埋下了隐患”，结果“用户退货的情况时有发生”。

　　何竹理说，对于良品和不良品，国内企业不同部门之间总有扯不清的判断标准。检测部门认定的不良品，包装部门往往会当作良品包装起来，“关于良品和不良品，他们只凭头脑判定，而很少有实物标准”。

　　“永远有救不完的火”

　　国内企业还有一个“死穴”是“永远有救不完的火”，总是到发货当日才知道库存还不够，结果总是用“空运”，总说对不起。何竹理表示，以往他们认为国内企业的首要问题是产品质量问题。但是经过实际调查与统计，“交货期延误”已成为外方最头痛的问题。

　　他还发现，国内企业总是到机器出故障时才有人去修理，日常的保养几乎是空白。而一旦外方抱怨产品质量问题时，国内企业的老板们就总是怪罪于工人素质太差。但据何竹理观察，国内企业的工人素质并不差。他由此认为：“工人的所有错误，其实都是领导的错误，是领导在选人、培养和教育等方面出了问题。”“精美的样品，马虎的量产”则是国内企业的第四大“死穴”。他说，国内企业往往可以比较顺利地提供初期样品，但很难长期稳定大批量地提供产品。“有时候提供的样品连日本同行都为之惊叹，但一般超过了第三、第四批供货，产品就一定会发生质量问题”。

　　何竹理认为，之所以会出现上述四大问题，首先是国内企业的品质意识没到位，缺乏一次做对的品质观念，对现有的规定在执行上又有很大的随意性。老板、中层管理干部和下层员工，都没有意识到作业环境会对产品质量产生影响，更没树立起产品质量形成于制造过程中的观念。对工作计划的重要性也缺乏认识，只是想不惜一切代价拿下订单再说，充满了机会主义色彩。

　　这种意识的不到位，在实际操作中就表现为管理不善，过分依赖仅有证书价值的ISO9001，盲目相信“有了ISO9001证书，产品质量就一定会没问题”。其结果是，工厂缺乏有效的现场质量管理和目视化管理，人员的分工、责任权利和工作流程都不清晰；基本上没有事前计划，只是擅长临时对应；能集中资源做好一个样品，却不能保证批量生产的质量。

　　另外，用人方面也是一大原因。老板的管理重点不突出，各个部门之间关系扯不清，导致工作衔接不畅。而中层人员也不得力，没能发挥工人的积极作用。

　　流程改造提升效率

　　何竹理说，通过流程改造，企业可以消除浪费，提升运行效率，轻松面对市场竞争。

　　他建议，首先，国内的企业可以去日本参观好的企业并参加必要的培训，实行5S管理和目视化管理。改造和改善现有工作流程，在生产车间导入简单有效的“质量成本管理”，明确各自的责任和义务，树立全员的质量意识，要求产品要一次做对，产品质量与每个员工密切相关。在公司的各部门，实行目标计划管理，明确“好的计划等于工作完成了一半”，量力而行接订单。

　　何竹理强调指出，领导一定要重视人才的选拔，选出诚信之人，然后大胆任用。其次要充实中层管理队伍，完善公司的激励机制，激发所有员工的积极性。

　　本文开头的慈溪那家企业，通过目视化管理，车棚、车间、工作台等等地方，都划出了醒目的标志线，员工的自行车摆放明显整齐、车间里的生产原料也按照使用程序的先后摆放到位、工作台上的小工具不再杂乱无章，一些单调乏味的作业实施了自动化作业。由于责任到位，质量意识深入到人，产品的不良率明显下降，产品成本也下降了30%。后来，这家企业终于获得了日方的订单。方秀文杜国平