项兵：新洋务运动和人文精神

　　21世纪经济报道2005年会于2005年12月1日在北京嘉里中心饭店举行，本次会议的主题为“商业中国推动力：创新·责任·全球化”。 本次会议由新浪财经独家网络直播。以下为长江商学院院长项兵做题为新洋务运动和人文精神的演讲实录：

　　项兵：很高兴、很荣幸参加这次盛会，我觉得这次会议的主题特别好，《21世纪经济报道》把我们这么多企业家、学者的注意力转移到创新和责任身上，同时在新的环境下，如 何考虑企业的创新和责任。其实，《21世纪经济报道》本身就是中国企业最经典的创新案例之一。

　　今天，我希望借此机会和大家谈一下在经济全球化下的企业创新，从2002年底到现在，我大概是花了三年时间，一直在鼓吹和弘扬新洋务的思维，如果中国企业一定要掌握核心技术，或者是做出创新的话，我希望介绍一下，新洋务的创新和现有的思维方式可能带来什么不同的战法。有的时间的话，我再谈一下和企业责任相关的人文精神。

　　首先，我从微观的角度观察多一些，我的问题的提出是这样的，为什么在将来三年到五年，我们政府如此之强调创新？如果创新如此重要，我们的应对之策是什么？为什么我认为现有视野和思维模式与洋务运动的思维有类似之处，而洋务运动的思维应对下一轮的挑战，它是有非常大的局限性的。然后我再介绍一下新洋务有可能带来那些新的战法，我用一到两个企业的案例，他们如何通过实践来实现这个新洋务的。

　　经济全球化有两个趋势我强调一下，第一个是全球市场一体化。另外一个，我想强调的就是竞争对手已经具备了整合全球资源的能力。这一点非常重要，2002年底的时候我第一次提出这个，我说你想想，2002年底的时候中国GDP占全球的3%，中国以外是97%。在座的部分跨国公司代表已经能整合全球的资源，能够把97%的市场瓜分完毕。然后又在中国市场和中国的民族企业，把3%的市场，今年是4%了，把4%的市场和我们平分秋色。中国的民族企业在全球竞争中，面临的挑战非常之残酷。绝对不可以低估将来五年到十年中国企业面临的挑战。所以，当时我是比较早的一拨人提出这种危机感，因为我是希望从月球上看地球，看一下整个世界格局的走势，我们占了3%，人家占了97%，强大的跨国公司已经可以在全球整合资源，而我们的视野一直在想如何在中国整合资源，去抗衡全球，这个是给我带来最大的震撼。而这个震撼是源自于2000年以后，通过给跨国公司企业高层做培训，我深刻感受到他们2000年和2001年地球现有资源最后一拨的瓜分计划。而我们却一直在考虑中国、中国、中国。当时提到了制造业这块，经过20多年的改革开放，我们取得的成就是无可置疑的。这个往后看，市场换技术的思路已经走到了尽头，我没有碰到一家真正掌握核心技术的。金东方和松下合资的20年，金东方没有掌握任何技术。所以，没有一个跨国公司愿意扶植一拨比自己更强大的竞争对手，他为什么要转移核心技术给你？所以，核心技术的问题，国际品牌和渠道的问题，中国的制造业这两块都没有拿到。所以，中国企业就是靠价格竞争，然后出口，出口又

反倾销，这几个问题困扰了中国制造业的发展。这些问题解决不了，中国制造业的地位就是现代奴隶的地位，当然我们很多的行业做得相当不错，比如说非主流产品，比如浙江、鞋子、袜子、打火机，但是这些是非主流产品，一个国家要强大，必须要靠主流产品。所以，如果这几个问题解决不了，中国制造业的地位就是一个现代奴隶的地位。在中国民族企业中很少有企业能给员工带来世界级的个人收入，至少我认为这是企业责任的最重要的一部分。不仅仅是捐给希望小学，一定要给员工带来世界级的个人收入，只有这样中国才有可能出一批中产阶级，只有这样中国才可能实现和谐社会。

　　所以，如果这三个问题不能解决，我们有可能从计划经济的鸟笼走进了市场经济的鸟笼，我们被边缘化的可能是存在的。我们凭什么出一批顶天立地的企业，能给员工带来世界级的收入，又给股东带来世界级的回报。前两天我们学校在重庆搞了一个论坛，比如说尹总提出来把汽车从120块钱一吨降到40块钱一吨。为什么形成这三块板的问题，有国际分工的问题，有市场换技术，国家政策的考虑，同时我们企业家也要考虑，哪些东西我们要做调整，才有可能打破这

天花板。如果我们的视野仅仅是停留在价格、成本，你做100、他做80，他做40，他做20，这种思维会树敌太多。比如做非主流产品，我们把亚、非、拉的企业打掉了，如果做主流产品，我们相当于把欧洲的中产阶级打成了无产阶级。所以，如果按照这么发展，我们在全球承受了非常大的压力，在亚、非、拉我们以非主流产品得罪了很多人。但是在主流产品市场，你把他的中产阶级练成无产阶级的时候，他就会着急了。所以，我强调的是我们企业家视野思维太窄，永远是价格、成本，这条路是杀敌一千自损八百。这个思维必须要调整和改变，当然不是说这个思维没有价值，但是至少这么多企业做制造业都是同样的思维的话，真的值得我们讨论。这个就是我讲的创新，在哪些方面创新，不仅仅要技术创新，打破天花板，其他的创新，至少同样的重要，如果不是更重要的话。至少，我认为国际竞争给中国企业留下的时间不多。这不是我说的，而是真正已经成为世界级的跨国公司，他们下一步五年到十年在全球重新配置资源的行动，竞争对手不会给你留下很多的时间，如果他在96%的市场布局全部完成，又在中国市场和我们平分秋色的话，我觉得游戏已经结束了。从这个角度来讲，对我们从中国的利益来考虑，从中国的民族企业考虑的话，这可能是我们最后一次机会。因为这最大的市场已经一体化了，况且已经有很多企业已经具备瓜分全球资源的能力了，这是一个重大的变化。

　　过去的模式，日本靠日本的资源，德国靠德国的资源，韩国靠韩国的资源，美国靠美国的资源。但是你看日本、德国制造的流程、系统集成的能力是独步天下的，法国、意大利的文艺复兴，使他们在高端消费品是独步天下的，美国就更多了。最重要的优势是美国人集全世界人才为我所用，然后全球抗衡你一个国家。其实，这都是过去的模式，过去绝大部分模式是整合一个国家的资源基本上对抗全球。那么我们的洋务运动的基本思路和过去是吻合的，我们整合中国资源对抗世界，这个思维在过去是可以的，因为当时各个国家以整合各个国家的资源为主。我们派一拨

留学生出去，包括在国内跨国公司对中国带来的贡献不仅仅是技术和管理，同时使得一批优秀的中国人学会了现代管理知识，所以它的贡献和积极意义是必须肯定的。但是，仅仅靠一拨中国人，比如说派2000个中国留学生到意大利学习汽车设计，这2000个中国留学生回到国内，我们设计的汽车能超过意大利吗？不可能，因为我们的思维是中国对抗世界，我们希望我们中国人学完了以后可以超越。在竞争对手可以整合全球资源的今天，这个思维已经过时了，相当于我能整合朝阳区的资源，你作为我的对手能整合全球的资源，我的视野已经输掉了，我不是以全球抗衡全球，是以中国抗衡全球。这个思维的体现是独立自主、自主研发、自力更生，自我。我们最大的问题是什么？我们没有资金，三星60亿美金，我们到哪弄60亿美金，丰田的研发费60亿美金。同样重要的是研发的整个体系、流程、视野，即使你有同样的钱，你能不能和世界上最棒的研发队伍研发出同样优秀的东西，我讲的不是点的突破，而是面的突破。所以，我们可以集中资源把神舟五号、六号送上天，但是这只是一个点的突破，不是面的突破，面的突破必须靠流程、靠视野。中国企业除了在研发方面匮乏资本以外，还匮乏流程、匮乏视野。同样重要的，比如说一个公司有了先进的技术，他给通用汽车、给福特做配件，做装备，不是说你技术先进就会采用你的，有服务的问题、有可靠性的问题，这个不是三年两年可以解决的。华为要做英国电信的设备供应商走了多长时间？不是技术先进就可以解决的问题。所以，自主研发，至少我认为对很多中国企业，中国的主流企业，我们很多方面是有缺陷的，因为在全球化的今天我们不是和自己比，我投入100亿，我是不是有进步？当然是有进步了，你要和世界最棒的比，世界最棒的投100亿他进步了多少。

　　新环境下，如何考虑创新的问题。首先，我们必须意识到现在是链条对链条的竞争，时间关系，这一点我不展开了，我要强调的一点是没有一个民族在所有方面是优秀的，所以任何一个民族一个国家希望依靠自己的力量对抗全球是以卵击石，只有利用全球的资源，才能解决我们面临的问题。所以，一定要有大我的概念，我不是中国，跳出中国看中国，这个是我鼓吹的到月亮上看地球，思路就是你跳出中国看中国，你要好好的审视一下中国的机会和风险所在。中国占全球的比重如此小，中国的企业必须以小博大，以弱胜强，后发制人。我们以4%的市场搏96%的市场，中国企业没有更高的高度，更宽阔的视野，我们谈追赶都不可能，更谈不上超越。所以，在新洋务的视野下如何考虑创新？创新非常重要的一点是视野和思维的创新，然后是制度和机制的创新，管理模式的创新，市场化的创新，业务模式的创新，然后是科技的创新。

　　比如说思维创新，科学技术的重要性是不可置疑的，但是我们要超越科学技术，因为在市场经济中，顶天立地的是一拨伟大的商业机构，从这个角度讲，我们可以换一个思路考虑，我们是不是可以提“企业兴国”。我刚才说这个不是说科技不重要，摩托罗拉的依星很先进，但是他们碰到了问题。华为的即是相近的技术，英国电信的认证过程非常麻烦。科技的重要性是无可置疑，而资本主义市场的精髓，市场经济的战斗力在于一批伟大的商业机构。所以“企业兴国”是可以考虑的，至少和科技是互补的。我们有时候太关注科技，而不关注到底伟大的商业机构需要什么样的基因，这个基因我们有没有，有些是企业内部的，有些是市场必须提供的。举个例子，我们一谈创新，我们组织一批科学家研究，研究出新的产品，然后推向市场，这是传统的思路。我以前在北大教了一个民营企业的EMBA同学，他给另外一家企业做的担保，另外这家企业财务上有问题，他是给一个大跨国公司做配件的，做的很优秀，做了十几年了，担保出了问题以后，银行把他工厂封掉了，他不能按时交货，罚款是非常巨大的。打电话给我说项教授能不能帮忙，他说如果我不帮忙的话，下周他可能就要被抓了，他说让我帮忙不是把他救出来，重要的是他们这十几个人、十几年的沉淀全部废掉了，大家要从头开始，这个不比创新更重要吗？因为这十几个人的沉淀没有办法被市场化，十年的沉淀全部废掉了，你要做类似的东西必须从头开始。所以，我希望大家从创新的角度考虑以下，把一些技术职场化，有一些企业出了问题，股东可以有问题，但是企业的沉淀如果通过市场的手段，把它留存下来，这个就是我希望鼓吹的机构记忆力，没有这个，我们再研究多少新的技术也没有用。所以，我希望更广义，从学术更深刻的探讨中国需要的真正的、更广义的创新问题。

　　超越自我，我们必须外向，中国太小了，4%的GDP。整合中国资源对抗全球是不成的。我们中国人有一个心态，就喜欢窝里斗，思维同质化，价格战，成本竞争，还有一个更糟糕的心态，如果你做得比我好，我不希望追赶你，我希望各种手段把你干掉。但是你一定要记住，我们现在参加的是全球竞争，不是中国人之间的竞争，这个思维改不了，我们出伟大的商业机构的难度太大了，摧毁性很强，建设性不足，每一个机构都有问题，每一个企业都有问题。我们刚才讲这十几个人练的技术，这就是他企业的闪光之处，他个人有问题，但是这个机构没有罪，如果我们把机构的技术提炼出来，我们就可以成长。机构的记忆力，技术的市场化非常重要。所以我们的批判和摧毁性非常强，我们建设性不够，一定要超越国际化的概念，我想福特不会谈国际化的，我们的巴斯夫也不会谈国际化的，因为国际化就是井底之蛙，坐在井底看国际化。真正的世界经济体系，全球的一切是我的，在我的视野中没有中国和非中国市场之分，必须实现无缝隙对接，并超越，才有可能。所以，从这个角度讲，我是反对谈中学为体西学为用，因为太本位，至少更重要的是视野一定是井底之蛙，先入为主划地为牢，一定要中学为体西学为用，我是反对提中国式管理的。超越自主研发，自创品牌，还是我、我、我，以我4%的资源博100%的资源，这个难度太大。我们遇到的问题很多，缺乏管理流程，我们的资源还是国企掌握的，国企在中国的资源很多，出国就碰壁，人家说这是政治决策，不是商业决策。第一你练不成，第二你即使练成，代价太高。所以，靠国企整合国际资源难度太大。我们管理上是弱势整合强势，尤其是如何在发达市场竞争，我们主流产品的经验太少。像华为、联想做了一些尝试，联想不是靠自己，他是靠和IBM的合作来做的。所以，中国企业整合国际资源我们是管理弱势整合强势，因为我们没有一家企业在全球的管理上是备受尊敬的。比如像IBM，比如像巴斯夫，你到任何国家，人家看到IBM、巴斯夫是怎么看的，全球最棒的品牌，优秀的管理，你可以跟我谈本土化。中国哪一家企业有这种霸气，我到任何一家企业谈本土化。所以，很大的程度上，即使股权上我们收购了，我们管理上是被收购的。这个问题也是史无前例的，跨国公司没有碰到这种问题，因为我们用4%博96%，我们准备的时间很少，我们资金很少，人文资本储备很少，没有人文资本储备，没有人文精神，很难谈社会责任和企业的公民责任。你必须是发自内心的，毛主席说了革命全靠自觉，人有人的天平，不会做大坏事的，监管远远是不够的，监管过度，连创意太坏的活动都被杀死了，任何监管过度的企业是不可能出大风流的企业的，必须发自内心，发自内心的一部分是人文精神，这个是为什么我们将来两年、三年要把四门人文课引入到我们MBA和EMBA课程中，没有这个，我们加入不到WTO，因为洋人还是不怕，洋人把我们看成是没心没肺的经济动物，他们有他们问题的一面，也具有我们改进的空间，最具有穿透力的是人文精神，这一点我们必须加强，没有加强的话，我认为我们国家没有办法加入WTO，真正的加入WTO是靠人文精神，我们这个人文精神不仅仅是我们的人文精神，还包括西方的人文精神，因为要整合全球的资源，仅仅靠自己是不够的。

　　我介绍一个案例，秦川机床厂他收购了美国一个企业花了195万美金，他如果考虑自主研发的话，他的技术比国内落后15年到20年，他两套战法，第一个是自主研发，他花了1500万研究了一个机床，到芝加哥展览，国外大客户不会买你的，即使你的技术是最先进的，因为中国企业和全世界链条无缝对接是有问题的。第二个，就是交货时间，设备的可靠性，服务、认证过程，这不是说你有先进的技术就可以解决的。所以，没有成功。我不是说所有行业都不要自主研发，航空航天必须自主研发，但是这个装备业自主研发有时候很困难。第二个就是合资，不需要等，如果现在合资，老外控制50%，你做50%，五年以后跨国公司控制90%，你做10%，这是第一个结果。第二个结果，你现在可以做磨齿机，你合资以后，你只能做螺丝钉了，把最简单的加工给你，把你的系统废掉了，这样你再也回不来了，没有翻身的可能了。所以，基本上就是没有希望的，永远是奴隶的定位了，没有翻身的可能了。第三，就是新洋务战法，我全球走一圈，全球范围内联合，不是在中国合资，一定到全球合资，不要征服中国市场，一定要整合全球市场。他找到了这个ABM公司，他得到了什么，他得到了全世界最棒的品牌之一，他得到了可以给福特、给通用汽车提供设备的渠道，这不是自己能做到的。第三，他得到了一个研发队伍和研发流程，这个也不是我们中国人随便可以做到的，不是三年、五年、十年可以解决的。第四，这边研发队伍一定要留在本土，不要搬回西安，搬回北京，如果搬回的话，这个和主流又脱节了，一定要整合全球，和全球竞争，而不是吸引到中国来竞争。包括车间的设计布局，我们秦川机床厂向他们学了很多的东西，派几个中国人和他们一起考虑如何研发的问题，研发的流程，这都不是我们三年两年可以解决的，不是投上多少亿人民币可以解决的。部分简单的生产搬到宝鸡，这样国内、国外的市场全球整合，品牌我有，技术是最先进的，国际渠道已经有了，把一些简单的生产搬到宝鸡，相对世界老大和老二，他有相对竞争力，到目前为止走势很好，他们是一个国营企业，销售收入2亿多人民币。他的道路不是自主研发，而是在全球整合，他的思维精髓是新洋务战法，以全球对全球，而不是中国对全球。我们上海起重机占全国的70%，但是被老外控制了，没有市场换股权的办法，只是市场换技术，我们没有公司了，我们盯着技术盯着时间太长了，一味的转移技术，转移技术，技术都是死的，只有流程和人，品牌和渠道是活的。所以，如果秦川机床厂靠自己的力量建这个品牌，建这个渠道多难？为什么提自主品牌吗？为什么ABM不能是中国的吗？60%是中国的股权，为什么不叫秦川？一叫秦川没有人买了。在全球化的今天，在全球竞争的今天，即使我们要自主品牌，需要掌握核心技术，需要不需要通过自创是另外一回事。一定要自己创造出来才是中国人的吗？我讲的视野和思维，视野和思维有时候对我们是比较大的限制，这种机会我们丧失的太多了。我们有很多的行业，我们有巨大的机会，尤其是装备业这块，完全可以实施市场换股权的思维。所以，我们一定在全球合资，而不是在中国合资，一定要学会九段治九段，而不是把自己从围棋一段练成九段，我们剩下的时间不多了，超越独立自主，自力更生的思路，即使这个我们想要的。很多行业排行老二、老三，愿意和中国企业在全球合作，不是在中国合作，因为我们的定单很大。所以，以市场换股权，换研发能力，换品牌和渠道，而不是换技术。

　　总结一下，我花了三年的时间，一直鼓吹这个新洋务，新洋务的核心是从月亮上看地球，或者从中国看世界，是整合世界、对抗世界。整合世界，在全球范围内合纵联横，不是在中国市场合纵联横，这个包括技术，包括管理创新。同样的思路，这个事情很重要，但不仅仅是要靠中国人解决。所以，一定实现中国和世界的无缝对接，才有可能全面超越。所以，我们需要一个颠覆式的思维，和打造和这种思维匹配的能力，一定要记住不是所有企业都要中国管，比如说我要沃尔玛，你就收购他的股权就可以了，而不是靠中国人管他。一定全球整合全球，不一定要中国整合全球，不是中国人去管，找愿意和我们合作的九段，我们共同打造世界级的九段，我们联合打造和谐社会。所以这个新的视野会给企业带来一系列新的战法，我刚才了用个案例展示，不同的行业可以借鉴，比如说现在我们金融业还是市场换技术，这种思路走下去，中国企业永远是做孙子的地位，在中国合资是没有任何希望的，一定要在全球合资，你中国只是全球市场的一小部分，在全球市场的今天，即使全中国市场是你的，这个机会也不大。所以，我今天借此机会把我新洋务的思维和如何看带创新的想法给大家说了一下，说的不对的地方大家多多包涵。