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■曹增光
为什么有的企业能长盛不衰成为百年老店，而有的企业却总挣扎在举步维艰的死亡线上？变革在其间起着怎样的作用？
目前的中国家电企业正处在一个动荡的十字路口。创维、ＴＣＬ、康佳、长虹等家
电巨头的人事变动风，被外界当作是“山雨欲来风满楼”的征兆，越来越多的企业选择了变阵。对于变革，中国家电企业延续了中国企业的通病：往往是出了问题才寻求药方和出路，而在“和平时期”则意识不到危机可能到来。
１０月２６日，康佳公布了２００５年第三季度业绩报告。报告显示，虽然由于销售季节性因素影响，主营业务收入和净利润有所下降，但与前两个季度相比，公司的盈利能力得到进一步提升，同时公司的存货周转情况和应收账款周转状况也得到进一步改善，公司的盈利能力、经营能力和抗风险能力都得到了明显提升。同时，针对组织结构的调整也已上马，康佳原有的手机业务整合为工程事业部和营销事业部，手机业务调整完成后，原有的多媒体事业部拆分为彩电事业部、多媒体营销事业部、数字平板事业部、数字网络事业部４个事业部，同时海外营销公司全面升级为国际营销事业部，各事业部之间独立核算、独立运营。
无独有偶，ＴＣＬ也选择了“变脸”突围，ＴＣＬ手机业务对于集团财报来说是一个重重的包袱。根据ＴＣＬ通讯１０月底发布的前三季度财报，ＴＣＬ通讯今年前三季的营业额仅为４０．２１亿港元，经营亏损高达１５．７５亿港元，成为ＴＣＬ集团最大的亏损源，因此，ＴＣＬ手机业务的变革已经箭在弦上。有媒体报道，ＴＣＬ通讯已经将其全球业务划分为６大利润中心，分别为欧洲、美洲、战略ＯＥＭ、ＴＣＬ国内、ＴＣＬ品牌和阿尔卡特国内，ＴＣＬ手机业务的调整显然是被迫之举。
我们看到，康佳在调整过程中，将充分放权作为调整的纲领。在事业部的拆分与整合中，将一些影响业务决策的职能逐步以合理授权的方式下放到各事业部中，总部职能部门则定位在“退后一步，站高一步”的战略高度上，只保留了服务、指导及监督等职能。
相比，ＴＣＬ通讯在６大利润中心上也采取了权力中心向下移植的策略。显然，这种管理扁平化的处理的效果很直接，组织活力被激活，在竞争激烈的市场中能打“闪电战”，快速在市场上攻城略地。不同的是，ＴＣＬ是在“重病”后才开始找出路，康佳的调整相对适时，其他的家电企业夏新、创维等则还没有动静。
进入２００５年以来，国内电子信息行业整体遭遇“寒流”，从９月份国家信息产业部公布数据来看，利润下滑成为２００５年中国电子百强的“通病”，这中间ＴＣＬ因吞并了汤姆逊、阿尔卡特而背上了消化不良的包袱，长虹因海外欠账几乎亏掉了多年来的“家产”，创维受累于黄宏生事件阴影不散。可见，几乎所有的家电巨头都被烦事缠身。然而巨头们为何提前没做好准备？
现在的电子信息行业几乎每年都会出现新的热点，产品升级换代的频率也在不断加块，因此，企业应该审时度势，根据市场需求作出准确判断，并对未来几年的业务和产品线作出规划。这就象比赛中选择“种子选手”一样，选对了意味着会赚的盆满钵满，而选错了则与市场机会失之交臂。
笔者认为，变革是门艺术，而不是救赎的药方。企业不该像救火队员，险情发生后才想起调整解困。
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