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张德华
他们更追求一种利润增长速度，其价值观和文化导向往往随着所代理的品牌或产品的改变而改变，也就是说，他们找不到一种共同的价值支点，位于其中的人往往不能满足自身对长期职业规划的追求，久而久之，这种支离破碎的价值观就会四处发散和逃逸，出现“想用的人留不住，不想留的人还想混日子”这样常见的企业恶性循环现象。
代理商公司用不好人留不住人是一个尴尬的话题，把这个问题搬上台面，则是一个尴尬而又现实的行为。
缘何尴尬？我们说，市场的主体是人，用人或者留人的烦恼，无论是品牌制造企业还是代理商公司，都会遇到这样的问题，只不过在制造企业里面“人”的因素常常被其他诸如发展战略、组织结构、产品研发等因素所掩盖，人在企业更好比一个螺丝钉，相对稳定同时可替代性强，因为这里的人面对的往往是相同的企业文化，这种文化支撑的是品牌价值提升；而代理商的文化环境则大大不同，尤其是阶段性品牌产品销售代理商，他们更追求一种利润增长速度，其价值观和文化导向往往随着所代理的品牌或产品的改变而改变，也就是说，他们找不到一种共同的价值支点，位于其中的人往往不能满足自身对长期职业规划的追求，久而久之，这种支离破碎的价值观就会四处发散和逃逸，出现“想用的人留不住，不想留的人还想混日子”这样常见的企业恶性循环现象。
人才为何出走？———他们追求更大的成功和利润
随着大连锁的深入和渗透，一级市场原先的渠道代理商就逐渐失去了优势，这个时候，代理商的核心优势逐渐成为公司发展的桎梏，公司不发展，人员必然会出现震荡。我们分析一下现时期传统渠道代理商的几种核心力量：资源（关系网络、代理经验）、自有资金和人员，其中代理经验更是纯粹的人所拥有的内在力量，从这个角度出发，我们看到，人在传统渠道代理商的价值链里面的地位是相当重要的，所以，在其他资源不变的情况下，代理商公司首先应该想到的是人的稳定，以求进一步的发展。
既然人这么关键，为什么一批一批的都还要走？我们看到，人的出走基本上出于以下两种因素：
在代理商公司发展前期，其利润速度往往较快，短期内积累资本的速度快，一些优秀的业务员掌握了代理商的运作流程，由于这部分人自身拥有一定的客户资源，几个人一谋划，一个小的代理商公司就复制出来了；他们追求更大的成功和利润，属于典型的鸭子熟了就飞的类型。在促销员层次，同样会出现这种情形，促销员在受到培训和实践之后，当能力和收入不成正比的时候，他们很容易就被对手收编。
和上面相反，当代理商公司进入品牌代理中后期，其代理利润大幅降低，工作环境、工作压力和收入呈现反比状况，这个时候很多“新人”补充进来，往往因为完不成任务顶不住压力而走人。
代理商在目前大连锁大商超横行，当其核心运营优势从原先的资本、经验、公关逐渐蜕变为单一的物流、资金流的时候，我们说，代理商必须寻求自身突破，因为很明显，不突破就是萎缩，不改造势必即将末日来临；人是最灵活的要素，因此，我们觉得，发挥人的能动性、锤炼新一代渠道代理商人才是最实在的切入点。
用人育人一个关键———坚定贯彻“遵循既定的理念”
道同，则共谋。这是一个很普及的理念，对于新形势下的传统渠道代理商公司而言，他的实际意义在于通过相同的理念优化人员结构，保证公司坚固而持续的人力资源。环境在变，企业在变，代理商用人的观念则不在于变，而在于在完善制度的前提下坚定贯彻“遵循既定的理念”，无论是新员工，还是久经沙场的老兵，都应当定期灌输公司的理念，采取各种方式洞察员工心态的实际情况，一旦发现异常，力求在其“道”转移之前纠正过来，进入公司统一的轨道中来，对于特别优秀的核心人员，可以考虑吸收入股“共谋”的方式，但千万不要等到其去意已决的时候，因为到那个时候，道已变，不可共谋。
制度保证客户资源的公司化拥有。我们常常听到代理商的埋怨，“要是某某在就好了”，“某某搞掂这件事情最在行”，“某某和这家商场经理关系好”，之类的话只能说明一个问题，代理商公司没有形成客户资源公司化拥有，个人的没有变成公司的，相反，很多时候公司的不经意之间却变成了个人的。这是非常重要的，这也是很多代理商翻盘的直接原因；代理商公司在发展业务追求利润速度的时候往往对制度的制订和执行忽略，这种忽略对于公司业务的开拓和进一步成长是致命的，试想，如果新形势下的渠道代理商公司失去引以为豪的渠道资源，那其本身就已经走向消亡。
代理商不宜操作品牌一人多用。代理商公司往往同时运作几个品牌的销售，比如家电代理商，其在终端卖场的位置一般来说都靠在一起，这样就可以几个品牌公用两个或三个促销员，轮班上阵，确实这种做法可以节约促销员的费用，但是我们认为这种做法缺乏合理性。品牌与品牌之间存在差异，因此每个品牌它所包含的文化不同，他们产品各自表现出的优势有所不同，对消费者产生的诱惑也就不同，这样，一个促销员同时推介两个不同的品牌产品，势必由内而外出现信息偏差；如果两个品牌不同产品之间的销售奖金有一定的差异，则这种偏差就会更大，无论对品牌还是对代理商公司，都是一个人为的自我损害。
再者，让一个业务员同时跟进两个或两个以上品牌，更加会得不偿失。业务员同时跟进几个品牌，由于业务活动异常琐碎，各个商场对于不同品牌的业务政策、终端政策都有所不同，业务人员置身其中会显得异常繁琐，尤其是如果不同产品之间品牌基础不同销售情况和业务指标的差异，业务员对品牌必然产生偏重心理，这种心理对品牌产品销售发展的影响显而易见；同样，这种一个业务员同时负责几个品牌的情况也并不能降低公司成本，相反可能会引起公司业务混乱，责任不清；对业务员而言，多种品牌产品的任务压在一起，一旦这种多层次链条出现混乱或者危机，对整个业务的影响是巨大的，引起恶性循环，则可直接导致业务工作的受挫，做不下去。
（晓航／编制）
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