他山之石：自己盖庙请老外当“和尚”

　　乔山健康科技董事长罗昆泉刚创业时每天寄出20封信，连续寄了6个月，才接到一封200美元订单的回函。30年后，他成为亚洲第一大、世界第五大健身器材公司老板。

　　他把自己的成功经验概括为“盖庙理论”：自己出资本“盖庙”，聘请懂得在美国念经的老美当“和尚”，给予好的奖励条件，让美籍总经理把乔山的品牌事业当成自己的事业来经营。

　　30年前，台湾乔山健康科技董事长罗昆泉刚创业，他每天寄出20封信，连续寄了6个月，才接到一封200美元订单的回函。他所寄出的信里，不断地重复着同一句话：“Icandoanything！”

　　30年后，他成为亚洲第一大、世界第五大健身器材公司老板。

　　罗昆泉白手起家，从传统制造代工，跨入全球市场，正是台湾中小企业创业家走向国际的模范。

　　花10倍钱请师傅

　　制作哑铃必须聘请翻砂工人。30年前，一个普通翻砂工人月薪只要1500元，但罗昆泉打的是大算盘，他花了10倍高薪即15000元请来翻砂老师傅，让师傅写下翻砂的标准作业流程，再要求工人照表操课。这一步让他的产品质量高出同行。

　　虽没念过企业管理，他却在创业初期建立目标管理与标准作业流程，就这样，他也从一个哑铃门外汉，三年后取得全球七成市场，夺下世界第一的宝座，也跨入健身车的制造领域。

　　但就像所有的台湾企业一样，上世纪90年代初期，由于来自大陆的竞争，乔山税后净利率不到5％。1995年，是罗昆泉创业历程的转折点。

　　让外籍经理人卖命

　　他跟外籍总经理签订一个3年合约规定，只要第一年营收达到500万美元，盈余50万美元，总经理就可分得15％盈余，另外还有

股票分红。

　　有一天晚上，罗昆泉接到大客户旗下经销公司EPIX总经理的电话，EPIX将结束业务，将企业出售。当时，这家公司的出货占了乔山1/3的销售收入，万一经营不善，乔山也可能被拖垮。

　　罗昆泉的妻子———乔山副董事长何月欣说，这个压力逼得乔山决定接下EPIX，进军自有品牌。于是，他们买下了这家公司。罗昆泉不懂美国市场，也从没接触过品牌营销。他买下EPIX后的第一件事就是飞到美国了解亏损的原因。勇于承认自己“不懂”。最后得出两个结论：

　　第一，这家客户本业是销售自行车，却把乔山生产的室内用健身车放在全美2000家自行车店销售，根本走错了销售渠道。

　　第二，他们的健身车竟然用自行车的链条为设计零件，产生的噪音太大，消费者自然不埋单。

　　他深知，自己不了解美国市场，也不懂营销，于是，把开拓销售渠道的业务授权给美国人处理，他自己则负责产品改善。

　　擅长目标管理的罗昆泉，在压力下进入自有品牌市场，经过仔细计算后，他先将成本压到最低，一刀把EPIX员工从15人砍到只剩3个半，由总经理兼行政事业，一个人负责业务，一个是客服，再加上兼差员工等于半个人，把每个月的人事成本压到1万美元，另外提供2万美元为基本营运开销。

　　罗昆泉算算，货款的收账期45天，只要品牌公司营运正常，并不需要投入额外成本。他给了第一位外籍总经理指令：3个月内，给你10万美元的营运周转金，想办法卖出乔山的产品。要求虽然严格，也将原本总经理的薪水砍到剩一半，但鞭子另一头，他也给一根大红萝卜。他跟外籍总经理签订一个3年合约规定，只要第一年营收达到500万美元，盈余50万美元，总经理就可分得15％盈余，另外还有股票分红。这个老外等于不花一毛机，就有机会分到公司30％的盈余。

　　这就是罗昆泉的“盖庙理论”：由我出资本盖庙，聘请懂得在美国念经的老美当“和尚”，给予好的奖励条件，让美籍总经理把乔山的品牌事业当成自己的事业来经营。

　　美国是全球最大健身器材市场，产值占全球近2/3。市场分布呈漏斗状，以两端的高阶商用市场与低阶家用市场最大，竞争也最为激烈。在美籍总经理的建议下，乔山的第一次出击，以“Vision”的品牌名称，选择市场规模小竞争也最不激烈的中档市场试水温。另一方面，罗昆泉回到台湾后，也针对美籍总经理的要求，研发出以皮带取代链条的健身车，解决健身车噪音过大的难题。

　　一年后，这位美籍总经理带着忐忑不安的心来到台湾，准备跟罗昆泉报告业绩目标。他手上的Vision财报写着：第一年营收475万美元，盈余85万美元。获利达成，但销售数字未达成。对于这样的成绩，罗昆泉已喜出望外，仍大手笔犒赏，让这个老外“和尚”赚到比原先还高出10倍的薪水。

　　乔山美国经销公司的模式运转3年后，证明了它的可行性。销售收入从475万美元成长至2200万美元，盈余从85万美元，成长到300万美元。罗昆泉复制美国经销公司模式，从各国挖人才，不断地“盖新的庙”，扩展品牌版图。目前为止，乔山已有4个品牌，涵盖高、中、低三个市场，他也在11个国家盖了16座“洋庙”，由16位洋“和尚”来操盘乔山的4个品牌。乔山没有派驻过任何一个台湾人。

　　在国际人才的管理上，罗昆泉每成立一家公司，就任用一个新的总经理，美国4个品牌就有4个总经理。罗昆泉以目标管理策略，每月公布每家经销公司业绩，让这些老外总经理在业务上互相竞争，刺激业务成长。每个经销公司经理级以上主管，都得到台湾接受罗昆泉3个星期的乔山企业理念与文化课程，每上完一堂课就即席考试，若没得95分，还得重考。因此，乔山的外籍员工只要见到罗昆泉，都会喊他“TeacherLuo”。

　　罗昆泉靠着外籍兵团在国际市场开疆辟土，也非一帆风顺。

　　罗昆泉共聘过20位外籍总经理，开除过其中4位不合格的总经理。他原本以为靠合约可以解决管理的复杂问题，但他是付出200万美元的学费后，才知道如何在合约上管理这些洋将。

　　乔山聘雇的第一任荷兰经销公司总经理，因为违反当初的契约，买BMW汽车代步，再加上业绩未达预期，罗昆泉在合约的第二年予以解聘。乔山因为不了解荷兰法令，最后付出了200万美元的解职金。现在他只要签约，一定要先由当地律师拟定，再由台湾律师确认。

　　专注研发和制造

　　罗昆泉由这群外籍兵团在世界各地打品牌仗，他仍专注在台湾人最擅长的研发、制造领域。

　　乔山在制造上走向垂直整合与研发，开发零组件以节省成本，2001年再到上海设立制造工厂。今年上半年，全球前10大健身器材公司，第一大的Icon销售收入虽达8.5亿美元，市占率20％％，但他的工厂全在美国，零组件外购。虽然销售收入高，但亏损7100万美元。市占率只有5％的乔山因为持续在中国提升制造实力，是前10大企业中获利最高、毛利也最高的。

　　一直到现在，世界前10大品牌中，仍有5家公司由乔山代工。乔山从代工顺利转型到品牌行销，罗昆泉善用外籍专业经理人，是相当大的关键。吴修辰