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王兢(云南世博集团公司董事长)
99昆明世界园艺博览会刚结束时，如何将世博会会址及配套设施保留实施企业化运作，即使在市场经济非常繁荣的发达国家也没有先例。在没有现成经验可供借鉴的情况下，怎样在这个多民族的边疆省份开创这项事业，成为了云南世博集团领军人物的王兢以及他的团队面临的挑战。
2000年初昆明世博会结束时，云南世博集团的现状是：资产不清晰、产权不明确，企业化运作的体制和机制没有建立，熟悉企业经营管理的人才缺乏，办会的几千人全部留给企业。当时云南省政府的要求是：只要能够自己养活自己，不要再向政府要钱就是很不错了。
在这样的情况下，王兢认识到：挑战背后就是机遇！能有效地应对挑战，就能抓住稍纵即逝的发展机遇。他知难而上，自加压力，抓住机遇，面对挑战，把企业目标定位为：“把昆明世博园建成具有良好经济效益、社会效益和环境效益的名牌集团企业，建成能够引领行业未来发展的云南旅游业龙头骨干企业。”
2000年5月，集团公司正式设立企业改制课题小组，经过半年的努力，世博园股份公司于2000年12月29日由世博集团和另外5家股东共同发起设立，5家股东中有4家法人股东、1家民营企业，新募集资金9500万元。世博园股份公司的成立，为世博园的可持续发展找到了一种盈利模式和长效机制，世博集团深化企业改革走出了最重要也是最关键的一步。世博股份公司在世博集团第一次引入了战略合作伙伴和民营资本，实现了产权多元化。世博园股份公司从成立之初就围绕改革的重点和难点，大胆探索、勇于实践，按照做强做精主营业务、做稳做好辅业的原则，对环卫、绿化、演出等部门进行了改制，分别成立了世博园物业管理公司、世博阳光花卉公司、世博文化传播公司，实施企业化运作。坚决破除一切妨碍发展的观念和体制、机制弊端，完全按照拟上市公司规范运作。公司从2001年以来连续4年盈利，年平均利润4000万元左右，成为世博集团的主要利润源。
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