［会客厅•商道人物］王正华：中国低成本航空第一人

　　王正华简历

　　·1944年出生，曾担任过上海市长宁区团委副书记，长宁区政府地区办副主任、遵义街道党委副书记

　　·1981年创立上海春秋旅行社

　　·1986年担任上海春秋国际旅行社有限公司董事长、总经理至今

　　■本报记者彭莹郑少鲁综合报道

　　去年6月，上海春秋国际旅行社出资创办的春秋航空在上海正式筹建，春秋航空成立就抛出“199元”、“299元”的低票价，总经理王正华成为“中国低成本航空第一人”被媒体竞相报道，王正华1981年用不到3000元资金在上海创建春秋国旅，现在已经发展成国内屈指可数的大型旅行社，拥有38个全资公司、年销售额达30亿元。在旅游界成就“霸业”，为了寻求进一步的发展，王正华进军低成本航空领域，探索中国旅游加航空的运营模式。

　　坚持自己的经营哲学

　　当1981年春秋旅行社在遵义街道的一间只有2平方米的铁皮屋里成立时，整个上海只有10多家旅行社。没有团体客源、没有现成道路，王正华只有开辟一条另类发展之路，以“打捞”社会上零星的散客为主。他还记得，春秋的第一单生意是从上海招人到苏州进行一日游。“那次准备组织40个人去苏州，结果花了很长时间，只卖了20张票，车子几乎是空的，卖的钱都不够包车费，亏得要命。”

　　虽然处于市场边缘地位，但王正华还是从书本中找到了继续发展的动力。据他回忆，一本由杭州大学出版社出版的名为《世界旅游业及其哲学》的书籍给了他巨大的帮助。这本书让他在一个真正的旅游市场还未成形的关键时刻拨云见日。“这本书告诉我，在发达国家成熟的旅游业市场里，散客旅游才是真正的市场主流。”这强化了王正华将春秋旅行社发展成为以散客市场为主的旅行社的决心。这本书也让他找到了可供借鉴的旅行社运作模式。

　　1992年真正开始驶入发展快车道以前，春秋在上海地区单打独斗了11年，“那时在上海，有了钱我们就开一家分店，又有了钱就再开一家分店。”王正华回忆道。20世纪90年代以后，随着有支付能力的个人增多，以及更多的人倾向于摆脱单位统一组织的旅游、追求个性化，散客旅游在整个旅游市场中的份额越来越大。越来越多的旅行社已经意识到国内散客旅游比重越来越大的趋势，重视散客资源、建立基于散客竞争优势已经成为旅行社的新热点。春秋旅行社已经为散客市场的到来摸索奋斗了多年。“建分社也好，发展网络也好，重视散客也好，不少旅行社都比我喊得更早也喊得更响。”王正华说，“但真正认真地去做这些事的旅行社很少很少。”那些依靠垄断资源就可以吃得很好的旅行社很少真正有这种开拓进取的动力和决心。那些大旅行社的体制问题也决定了它们无法长期有效地去执行一项政策。总经理经常换来换去，常常是下一任完全推翻上一任的做法。而春秋自创办以来，就是王正华一个人决策。

　　2001年和2002年是春秋旅行社快速扩张的两年。春秋在全国主要大中城市的分社一下子扩张到31家。另外在中国大陆以外的分公司也由原来美国西部的一家，扩展到美国、英国、德国、泰国、澳大利亚、日本、中国香港等一共7家。

　　向外扩张、实现规模化经营一直是王正华的经营哲学。但在2001年以前，春秋在全国开办成功的分社只有13家。“这逼得我们只好尽量将上海本地市场做好。”如今，以上海为中心的华东市场是春秋的强势市场。在上海以外的地区，春秋采取依靠分社联合加盟代理商的扩张路径，而在上海，春秋则自设门店。到目前为止，春秋在上海市区版图上的门店数量达到50余家。

　　编织国内旅游网络

　　1987年因国内游业绩增长迅速，春秋被审批成为可以开展入境游业务的国际旅行社后，王正华一度将公司的经营重点放到入境游业务上———这看起来是个更有前途、利润更加丰厚的领域。春秋旅行社的入境游业绩一时上升很快。但在与国旅等“老大哥”的激烈搏杀中，王正华并没有享受到胜利的快感。四五年下来，国际游业务始终处于“吃不饱也饿不死”的状态，总在盈亏线上挣扎。经过反思，王正华觉得春秋旅行社的优势在国内游，在入境游上与享有多年垄断优势的“老大哥”相比，是以短击长。

　　1992年开始，王正华又将主战场移回国内游市场，并且着手在全国范围内建立分社以及电脑联网系统。他从国外的经验中领悟到，以散客市场为主的旅行社做大的惟一方式是发展强大的网络系统。旅行社的发展模式不应是“集中式”的航空母航，而是“分散式”的联合舰队。分社的分布广度决定了旅行社能做多强。

　　分社及电脑网络的投资总共花了近2000万元。在接下来的几年内，分社不断地亏损，电脑网络似乎并未发挥作用。职代会对此颇有微词，员工也纷纷抱怨这是在“瞎折腾”。王正华还是选择了坚持。在建立分社的同时，王正华也在全国各地培养自己的代理商。以前，春秋自己设计旅游线路、并与交通、酒店资源一起打包整合成旅游产品，自行销售，现在，春秋以设计整合旅游产品为主，将销售工作交给代理商，走国外大旅行社的旅游产品批发商制经营模式。

　　经过四五年的整合与发展，从1997年开始，春秋旅行社各个分社和网络的效应出现成倍增长的态势。

　　此外，王正华通过优厚的佣金制度来吸引中小旅行社加盟到其代理队伍中。在每一项旅游产品里，王正华坚持春秋只拿利润的10%、其余90%归代理商的“拿小头”原则。“我们的客源主要依赖代理商来提供。只有代理商做大了，我们才会做大。我们希望尽可能多的代理商来加入，雪球越滚越大，一起来把游客资源这块饼做大。”当游客规模越大，包酒店房间、包飞机、包车的数量就越多，付出的单位采购成本因此远远低于其他旅行社。分布于上海的50余家门店、全国31家分社、全国800余家代理商那里的1200余个电脑网络终端，犹如一张网孔密集的大网，不断地从全国各地“网罗”散客资源。这1200余个网络终端发出的游客信息被汇聚到春秋总部的电脑里，经过分析处理后，分布于全国各地的游客被归类组团。春秋总部、门店、分社、代理商之间的网络构成了一个“前台收客、后台处理”的庞大业务收揽及处理平台。而对于包括国旅、中旅、中青旅等“老大哥”在内的其它旅行社而言，可实现即时信息共享的联网终端只能以百计数。

　　春秋旅行社目前在国内总共拥有80余条旅游线路。除海南、首都等传统旅游热项外，华东、江浙一带聚集了春秋旅行社的众多特色旅游线路，已成为春秋的传统优势。“仅上海周围、江浙一带，就有200余家旅行社上我们的网络。”王正华对于春秋在这些旅行社中的认可度颇感自豪。

　　春秋已经是目前国内旅行社里惟一有资格被称为全国性批发商的旅行社。但王正华的梦想是将春秋打造成为具有更大规模的顶级批发商。

　　转战低价航空市场

　　从1994年伊始，国内旅游全国排名春秋旅行社连续11年蝉联第一。也是从那个时候开始，王正华开始思考春秋旅行社的下一个“战略制高点”，最后王正华选择了做航空。王正华认为，严格意义上航空和旅游有共通之处。选择进入航空市场的理由是：2004年前进入航空业的都是国有企业，尽管这些航空公司积聚了中国最优秀的航空人才和最丰厚的资源，但国有体制制约了航空业的发展，为民资的进入提供了空间；国外的航空公司无法真正进入中国市场，在中国任何两个城市之间，跨国航空公司不允许组织客源，而组织散客正是春秋旅行社的强项。

　　1997年，春秋旅行社成立春秋包机公司，曲线进入航空市场。凭借遍布全国的分公司和经销商以及完美的信息网络，春秋包机公司给同行们提交上了一份看不懂的成绩单：截至2004年底，在春秋公司的30000个航次的包机中，客座率超过99%。

　　“中国在未来两年里将成为低成本航空的主要市场。”亚太航空中心主席彼得·哈比森预言。亚航CEO费尔南德斯则说：“低成本航空公司可以在中国存在，中国市场与国外相比没有任何不同。”

　　这些观点给了王正华做低成本航空以极大的鼓舞。“我们春秋做事有这么一个特点：做以前要很好地研究，反复分析，反复斟酌，定下来了，真是咬住青山不松口，死活也要拼下去。”

　　据统计，目前旅游报价中的近50%是交通费，而航空公司则一直在与旅行社玩猫捉老鼠的游戏———淡季时，机票很便宜；一到旅游旺季，航空公司往往单方面涨价。春秋国旅从1997年开始尝试包机做旅游以来，单海南一地其每年客源流量就从2000人次增加到了20万人次，净利润却所剩无几，原因就是航空公司拿了大头。也正因为如此，王正华誓言要做自己的航空公司，让乘飞机比坐火车还要便宜。

　　首飞199元的特价票几乎成为春秋航空低成本航空的标签。王正华非常强调“低成本”概念，春秋航空定位于以观光度假客和中低收入商务客为主，将会以“两高、两低、两单”的措施来降低运营成本，从而达到降低票价的目的。

　　虽然春秋航空的方案未获民航总局的批准，却在首航航班上顺利实施，反响热烈。春秋航空提出的降低成本的差异化服务方案，特别是它掀起的“低价风暴”，在国内民航业界引起了强烈反响。

　　春秋航空低价机票策略一出台，即成为国内其他航空公司的共同靶子。挥舞着市场化改革的旗帜，并不能突破国内现行民航体制的藩篱以达到寻求个性解放的梦想。春秋航空的“弱势地位”，使得它精心打造的低成本概念成为昙花一现的景观。首航仅仅过了两天，在民航总局对春秋航空低价机票做出“建议”之后，春秋航空很快宣布：取消烟台、南昌航线199元特价票，同时取消绵阳航线299元特价票。

　　廉价机票虽是昙花一现，王正华却并不沮丧，他考虑的是如何真正地降低成本，成为名副其实的低成本航空公司。现在，航空业已经从原本的豪华开始向大众化发展，低成本航空公司是一种必然趋势，而目前国家的相关政策也在开放，再结合我们的旅游产品，就更有优势了。”王正华说。

　　王正华的梦想符合国际航空业的大环境。上个月刚刚发布的国际

航空运输协会2005年最新年度报告就指出，预计2004年到2008年期间，全行业年运输增长率将为6%。

　　(观宇/编制)