[民企竞争力大家谈⑥]：民营企业如何有效交班？

　　民企交班权力博弈

　　改革开放早期在中国大地成长起来的第一代民企老板，凭着闯劲和机遇成就了自己的事业。现在，经过20年的打拼，一个很现实的问题摆在了面前：怎样将接力棒有力地传承下去？怎样保持企业基业常青？

　　对于民企“富二代”们来说，在权力的交接过程中，他们该如何走出父辈们仰仗个人魅力发家的经验时代，并在充满变数的商业竞争中完成现代企业治理的转型？现实情况是，在财富交接不可避免地来临时，不管是财富的创造者还是继承者，似乎都没有做好充分的准备。是让与自己有血缘关系的子女继承权力，还是选择“托孤式”传承，抑或聘请职业经理人来打理？所有这些，都在民企老板内心深处形成了一个巨大的问号。

　　民营企业家更迭的目的就是为了提高企业的经营管理能力，让企业能够得到生存并持续发展。然而，对民营企业来说，每一次的换帅都是家族成员间的一种“博弈”，是新老掌门人之间的“博弈”。因为新旧经营者交替时期，一切都在变动，什么都不固定，由于原有的状态发生了变化，原有的企业文化沉淀也搅动起来，整个企业无疑产生了震荡。这是因为民营企业家存在的一个特点是，他们的精神、素质和才能往往是难以传承的，即便是父子。这就是为什么很多成功的民企老板，当他们老了的时候，他们如果仍然把对企业的管理、操作交给自己的亲属的话，能够像父辈创业者那样成功的也是极其少数。亲儿子如此，更何况他人！

　　对民营企业来说，该不该换企业家，关键看企业的掌门人是不是处于“领导青春期”，即处于最有进取心和创造活力、最富激情和经验积累的时期。具体而言，民企老板的领导青春期分为以下几个阶段：1、青涩期阶段，他具有很强的发展欲望和创新意识，是青春期前期，但阅历不够广，导致创新、理想冲动，但实施中往往导致理想化与现实结合的脱节；2、青春二期，他逐步感受到在一个企业里工作其实是一个非常复杂的问题，与原来的设想有很大距离，原来将问题简单化，这是会有所改变。他的观念与理想就会在正常过程中实现，甚至尝到用自己思想经营的甜头；3、成熟前期。从青涩期到成熟期是一个企业家创新的黄金时期。他对环境把握比较知足，对内部环境与资源的掌握比较到位，底下与助手已感受到这个企业家的思想关怀及企业家思路，而企业家在此时正处于能够使企业勃发的时期，企业家的青春就在于此；4、成熟期，它是一个企业家非常稳重的时期。他会从稳定中求发展，若是一个学习型企业家，会在学习里注入活力，会再次出现成熟期，严格而言这不受年龄的限制。

　　民企老板的“领导青春期”，这既是一个生死攸关的问题，又是一个实在难以量化的问题。不同的企业，不同的发展时期，不同的发展环境，都会影响到这个问题的答案，更不要说企业家本人的年龄和素质了。但有一点可以肯定，企业家的任职时间并不是越长越好。通用电气的董事长韦尔奇虽然正处于事业的巅峰，但他仍下决心退位。他说他退位不是因为太累，也不是因为年龄大，而是他在这家公司第一把交椅上坐了快20年了。一个组织要有生命，必须更新，因此要完全退出。

　　民企交班暗礁：文化传承与延续

　　广东省社会科学院企业管理与决策科学研究所所长林平凡

　　民企处于交接班时期，企业文化是延续下去还是产生突变，或者在原有的基础上进行创新，这是民企老板面临的挑战。比较稳妥的做法是把企业的文化延续下去。延续指的是企业文化在老板更替过程中保持稳定，防止企业形象不稳定对企业造成的伤害。但如果老板能把握局势，抓住时机并处理得当，这种变动时机往往也是一家公司进行文化创新、整合、发展或突变（比较冒险）的难得机会。整合是指企业文化随变化着的社会环境、文化气息、企业制度而变化；发展指的是企业文化内容不断充实，甚至领先于社会文化。由于在这段时期，员工不轻易下结论，整个企业处于短暂的混沌之中，于是在这种动荡、变化的时期，新的价值观、企业理念、新的组织规范也容易确立起来，这也是新文化奠定基石确立时期，在这个基础上，新总裁将有机会建立新的传统。但在这个过程中要坚决杜绝企业文化的内部冲突，不要使内部高层在企业文化定位上发生分歧，否则会使企业处于危险的边界上。

　　从企业文化的延续与创新上来说，企业选择接班人应基于什么标准？能否找到比较好的一套程序？如何培养对独特企业文化有继承意义的新的企业家，这是企业在某一段时期高层甚至全体员工在思索的重要问题。实际上民营企业家的更替有一个显然的暗示：那就是企业的生存环境发生了重大变化或者将可能发生重大变化。最直接的是新的企业掌舵人的思想不可能与原来的执政者相一致。为了让新的接班人能够与原有企业文化一脉相承，在交班时老一辈的却需要费大心思。

　　从另一个角度上说，既然民营企业家更迭是不可阻挡的，开明的老板就不但要挑选接班人，还要培养接班人，因为培养接班人甚至比选出接班人还重要。经过总结，以下几条做法对培养能够承传企业文化的新企业家是极为有益的：1、塑造培养人才的企业文化，这本身是对老企业家的要求；2、程序化、制度化地培养；3、人力资源管理体系的支持；4、花时间、资源去发现和培养；5、有目的地让其进行锻炼；6、考察品德并提高其素质；7、这是一个长期的并持续不断的过程，要求从上到下每个人都要培养起各个层面的接班人。

　　然而，大多数新上任的老板都或多或少的会遇到一些麻烦，因此，他会把注意力集中在组织建设以及权力分配上，认为必须摸清在组织机构上哪里存在着潜在的威胁。但实际上，他上班的第一件事是决定全盘继承还是部分继承公司的企业文化。当然新上任的老板继承企业文化不是教条的，他不但要对好的企业文化加以发扬光大，而且要根据21世纪企业在知识经济条件下发展的特点对企业文化进行创新，形成企业与时俱进而又凝聚新老板个性的企业文化。当新老板在切入工作状态时，必须把企业文化的经营理念、价值观和企业制度及目前他所要做的最重要的工作结合起来，形成一个主题。这个主题不能简单等同于口号。它必须体现新序的精髓，而同时又具有感染力，否则这个主题难以贯穿整个过渡期，更不可能使企业文化围绕这个主题展开并上升到新的层面。在操作层面上，新企业家上任伊始，必须努力做一个合格的、被员工喜欢的领导者，是组织处于有效的运作之中，而组织的有效运作要求组织必须有凝聚力、团结并积极向上。企业家从根本上讲因为他具有一定的影响力，预备管理者保持了一种追随关系，这种关系的存在，保证了有效组织的凝聚力和企业的团结精神。

　　韦尔奇之退

　　通用电气韦尔奇是公认的无法被取代的领导人物，但他还是花了整整6年时间挑选一个可以取代自己、在21世纪领导通用的企业家伊梅尔特。根据《财富》杂志的分析，伊梅尔特获选的可能原因有三：首先是他年纪比较轻，可望在未来20年里持续领导通用电器；其次，伊梅尔特非常受员工的爱戴，并且能留住打算离职的人，个人特质适合担任领导；最后，他在通用电气10个重要部门中的3个部门工作过，成长能力很强。从表面上看，这似乎只是个人能力与领导能力的结合，但事实上韦尔奇花这么大力气的关键在于选择了一个能够长期继承通用电气企业文化的传人。伊梅尔特可以在通用电气做20年，对于通用的企业文化的连续性具有决定性的意义；他受到员工的爱戴以及在较多的重要职位上任过职，不但可以看出他了解和掌握目前通用的企业文化，而且还能够去发扬光大，这样的企业家才是韦尔奇所希望的。

　　家族企业交班模式剖析

　　华南农业大学经管学院教授欧晓明博士

　　为何家族企业交班那么难？

　　我国的民企直截了当地说就是私企，而私企实际上就是家族企业。因此，民企交班实际就是家族企业交班，而国外则是直接指中小企业，实际上国外中小企业中家族企业的比重也很大。

　　在我国，家族企业占整个企业的比例一直都没有官方数字，在非公企业中，私企所占的比例超过60%，在私企中有80%或以上是家族式经营企业，家族企业中小企业的比重在国外大致是：美国50%、英德等欧洲国家超过60%，东南亚包括港澳台这个数据更高。因此，家族企业的接班问题就显得很重要，它直接影响我国经济的发展。

　　目前我国家族企业交接班的模式包括传统型的传长（非常普遍）、传贤、联合执政（在一段时期或过渡时期）、企业的拆分（分家式，大企业变成小企业，尤其是多种经营模式的企业或大集团）。

　　目前研究民企交接班这一问题的人越来越多，首先这是基于2000年前后的世界性财产大转移的接班高峰期，其次是大家说的“富不过三代”，从一、二、三代交界的成功案例看，第一代到第二代成功过渡的比例为30%；第二代到第三代成功交接的只有10%—15%。这种事实致使国内外对家族企业“富不过三代”现象极为重视。为何家族企业富不过三代？为何家族企业交班那么难？

　　1、受选人范围的限制。家族企业与公众企业不同，家族企业很难做到让外人来掌管他的企业。家族企业选接班人首先考虑的是有没有血缘关系，这样它本身的选择范围限制得非常小。

　　2、受企业价值体系的影响。它涉及企业的价值观念，对企业的认同感，还有企业本身对接班人的选择机制、选人机制。若家族企业没考虑到有效的培养接班人或有培养接班人的念头，那家族企业的交班就成问题。国外研究证明，最好是企业家40岁时就将接班人问题提出来。国内却是越老越好，总认为小孩长不大。因此企业的价值体系是不是支撑，这对一个家族企业的交接班来说非常重要。

　　3、受企业管理方式的左右。对家族企业与公众公司的管理人们研究了多种模式，家族企业从创业到发展，管理实施的是亲情化管理，这种以人为本的管理模式是很好的，但若亲情味太强就会导致管理的随意性，与现代企业管理制度矛盾。这种管理模式依赖于核心人物的能力。因此接班人若有这一能力，找准了就能过渡下去；若相反则很难成功。

　　4、老一辈选择新一辈本身的两难。老一辈选择的是自己同类型的还是离经叛道的，两方面都有成功与失败的经验与教训。这还与企业的发展环境有关，如企业处于创业期，必须靠强权、企业家的个人魅力。这是只能选能骑在马上打江山的人；若企业发展壮大了，完全靠企业家个人的魅力是行不通了，只能靠制度化来管理。这时第二代接班人则要强调亲合力、协调能力和现代管理方法、管理手段，与第一代应有区别。选择交班首先是老的掌门人对新的掌门人的认可，若不认可就麻烦了。企业大了有大企业病，中间管理层权力膨胀，成了官僚机构。这时企业应该向创新转变，新的准备接班的接班人与老的掌门人应有所区别，是否认同很关键。儿子与老子之间的差异太大，老子也不会接受它，这也是一个难题。

　　5、接班人自己的问题：a、员工的认同感。老掌门人突然带一个人进来对员工说，这是你们的新老板。这种情况下接班是没有问题，但员工认不认同则是大问题，这也是很多民企交接班失败的主要原因；b、接班人对原有的企业模式、经营方式是否认同。若不认同又要进行大的管理变革，这种变革有成功的也有失败的，以我国的台湾为例，第一代老板的文化水平都比较低，第二代则完全不同了。若认同则好说，否则大变革可能导致大失败；c、员工对新老板的行为方式、能力能否认同？是否对新老板充分信任？他可以跳槽、磨洋工。

　　6、企业内部有没有一个详细的接班计划或规划。若有则好说，没有则很难保证其交班成功。国内企业比较突出的寅吃卯粮现象，这是经常见到的。最近一种新的读书无用论又开始蔓延，不让儿子读书，只让他跟着自己打工，然后接班；还有一个比较明显的吸纳项就是拔苗助长。国外接班是从基层一层一层干起来的，国内民企则根本就不是这回事，儿子、女儿读书一毕业就回来掌权、揽事，但能否做到则不顾及；此外，不允许儿子犯错误，只能干好不能干坏，否则马上将权力收回。若企业碰上突发事件，如一个意外掌门人死了或因违规被捕了，则要么找不到新的掌门人，要么就是因争权夺利几方打起来了，这样的企业很难交接成功。

　　如何有效完成交接班？

　　首先是选人。这是一个博弈过程，在血缘关系范围内选谁不选谁，这是在多种利益关系中慢慢权衡的过程。新老掌门人之间的关系，这应放在首位；范围放大一点还有企业与股东关系，即便是家族企业也有很多关系，这涉及到其他股东对接班人的认可程度。除了老掌门人与股东关系好，新掌门人能否处理好与股东的关系也很重要；还有社会评价问题，如政府是否继续支持？银行是否继续提供资金支持？媒体关系等等，因此，各种关系都要综合评定。要选准人，不但要看本人，还要看这个人背后的各种关系与公共关系处理能力，在决定选谁，这不是靠选长子就能解决的问题。

　　其次是提前规划。家族企业要建立合理的、有效的接班人规划。(1）时间。从目前国内的家族企业发展状况看，大多已接近交班期，但很多企业还没考虑这个问题。目前，第一代创业者的年龄都已接近60岁，达到了公众认可的退休年龄，但还没有考虑。因此要尽快做好打算。

　　(2）选人。不管选谁，人选要尽早确定下来。

　　(3）详细的培养计划。这方面国外家族企业做得很成功，他们的接班人计划设计非常详细，从教育、各种成长过程到各项目标设计、到从企业哪个层次的哪个岗位做起都有详细的规划，都设计好了。

　　(4）提供舞台：交班是一个过程，除了系统地培育计划外，为他尽快接班提供展示自己才能的舞台也很重要。a、个人目标与企业目标如何糅合在一起？一致当然很好；若有差异则如何弥合？老一辈要协调，要尽可能提供舞台让他实现自己的个人价值目标；b、从交接班成功过渡的企业案例看，一般能胜任的都是从基层干起的，给他任务，给他担子，把他的理论与实际紧密地结合起来，给他一个适应过程。这方面日本的模式可以借鉴；c、扶上马送一程，即跨代扶植，而不是截然的一、二代分隔。国外有很多这方面的成功案例与经验；d、作为老一代掌门人要帮助新掌门协调家族成员间的关系。从过去很多失败的家族企业看，若这方面没协调好，很多家族成员会退出家族企业，打击非常大；e、老一代掌门人要帮助未来的掌门人协调、疏通好各种社会关系，利用社会关系帮助新掌门人；f、充分授权。老一辈慢慢淡出，从慢慢退出到完全交权。辜振甫的儿子谈到他父亲时说，他当上董事长后，他父亲就从来没进过他的办公室。

　　(5）对老一辈来说要激流勇退：a、要成分认识到自然规律，要勇于面对现实，人老是没办法的事，60岁你还可以，但80岁、90岁后怎么办？b、要尽快尽早制定好自己的退休计划，最好是与培养接班人计划一起做。老一辈企业家舍不得放权这一现象在国内比较普遍；c、一旦宣布退休，不能拖泥带水，要果断离开并走人，但这需要很大的毅力和勇气；d、要勇敢面对现实，若无班可交时怎么办？两种选择，要么将企业全部卖掉；要么将企业改制成公众公司，将家族企业改造成现代企业，干脆完全退出，这样对自己和企业双方都有好处。

　　天时地利顺利交班

　　■曾伟（欧博企业研究所所长、中大MBA教授）

　　1、企业所属的行业与状况应该是在石头和发展比较好的时候，不要是企业处于困难或者处于生存危机时。因为企业交接班有一些动荡和破坏性因素，新老衔接、新旧模式的交接将使企业经营业绩在短期内动荡。这种动荡热在企业发展势头不好时就会演化成一场危机。因为企业不好时每个人都会打自己的算盘；反过来企业经营状况好时就会有一些回旋余地，大家会抱有一种长远的眼光来处理目前的困难。我亲自看到的几家交接班成功的民营企业的交接就是如此。

　　2、企业要能顺利实现交接班，基本条件使企业要有一支相对稳定的职业团队。它是指管理团队中的人员对企业原有的决策人要有足够的向心力，而且大家的分工协作相对比较明确，这样正式交接班时每个人都清楚自己干什么。此外每个人的心态都要是为企业着想，这就要求老一辈能否将他们带出来全盘移交新一辈？平时团队的价值观有没有在新一辈的团队中体现出来，这就要求老一辈多做协调工作。

　　3、相对成熟的管理模式：这涉及各个团队的运作模式，不依赖于个人经验，有制度、流程，这样动荡就能在很短的时间内消化完毕，流程、考核方式比较规范。

　　4、企业在企业文化上要淡化人治，强化企业法治。每个人做事的原则与动力更多来源于企业规则，而不是对某一个人的崇拜、佩服。

　　5、原有的决策人在企业管理中要淡化自己的人格魅力，把一种精神留在企业，而不是将自己的形象留在企业。

　　6、原有的决策人要妥善处理好老团队中的人的利益与关系，因为交接班时肯定要有一些团队人员调整，要将他们安置好，以免带来危害。

　　7、老决策人退下来后跟新人要有一个磨合期，是逐渐地退，最好新人原来就呆在企业一个比较高的位置上做副手什么的。新上任的决策人与老决策人本身要建立个人情感关系。新人上任后要注意的是，既要注意与原有决策人决策的趋同性，又要注意差异性；若前后不一致，冲突很大；前后一致就不会让人有新感觉。在企业文化上要保有原有的风气，但在管理方式上要有所变化，管理的专用性上有所不同。但在企业文化上依托原有的传统，一定要是一个传统的维护者，而不是破坏者，是原有管理方式的优化者与管理风格的继承者。

　　[案例]

　　叶康松交班

　　1986年上半年，时任永嘉县上塘镇镇委书记的叶康松辞官。这一消息在当时的国内引起了轰动。那时的叶康松认为，中国从不缺少官员，但出色的农民企业家太少，一个成功的农民企业家可以带动地方经济的发展。1990年，叶康松作出了人生的又一重大抉择：去美国创业，并且获得了巨大成功。正当康龙公司业务如日中天的时候，叶康松却把美国的一切工作交给了女儿叶茹。

　　叶茹小时候的梦想是成为一名舞蹈家。当10来岁的她随父亲来到美国洛杉矶，便置身于父亲的“继承计划”中。受父亲叶康松的影响，她对商业产生了浓厚的兴趣，中学毕业之后，她就毅然放弃了舞蹈的梦想，进入加州州立理工大学学习国际商务和市场管理。

　　有了新的梦想的叶茹，才恍然大悟地坦承自己天生是个生意人。她从父亲手中接过美国康龙公司的总裁大权，一举让康龙集团成为美国

商务部点名的优秀企业。

　　专题策划 金光风 专题采访整理 本报记者 贺朝晖

　　（晓航／编制）