长虹收购美菱底牌揭秘

http://finance.sina.com.cn 2005年11月18日 09:44 中国经济时报

　　从记者得到的长虹《收购美菱电器可行性研究报告》里，我们不难发现长虹收购美菱的内在动力。性急的读者可能已经看到，我们摘录了这份报告的有关内容。可能有读者就会想：打算是不错，长虹拿什么来贯彻他们的初衷？在家电业竞争越来越激烈利润空间越来越窄的情况下，他们构建一个白色家电王国的愿望又能否实现？

　　最近一个时期，长虹好像总有好事，而这些好事之间似乎有着某种联系。

　　10月22日，四川长虹正式发布2005年第三季度财报，数据显示：2005年第三季度，公司实现主营业务收入30.16亿元，同比增长17.27%；实现利润总额4938万元，同比增长178.63%。2005年1-9月，公司实现主营业务收入102.4亿元，同比增长32.35%；实现净利润2.65亿元，同比增长220.07%。

　　有趣的是，最近一个时期，长虹的一些管理人员的电脑里多了一个邮件，那就是中国业务咨询部、运营战略首席顾问白立新的一篇关于微利时代企业如何发现利润的文章。文章对如何在现今的微利时代发现和建立通往企业“利润池”的通道发表了很精辟的见解。白立新在文章中把通向“利润池”的通道概括为三条：第一种创造价值的机会是以提高企业的效率为核心，倡导低成本运营。第二种创造价值的机会是以优化产品的性能为核心，倡导产品领先。第三种创造价值的机会以满足客户的需求为核心，倡导客户至上。

　　分析前一段时间关于长虹的公开报道，再回顾长虹的发展过程，不难看出，这三条主线或多或少的交错，而近一个时期来似乎更明晰了。

　　“用心服务，创造完美”，在11月1日上午召开的全国优秀服务商大会上，长虹公司董事长赵勇提出了深入推进“以消费者为中心”的服务新体系建设，他表示长虹将以更精致的服务为消费者、经销商、服务商创造价值。

　　为此，长虹投入2亿元专项资金，对全国范围内的服务网络重新梳理，在全国范围内成立了30个省级客户服务中心，将原来分散在近200个分公司的人力、物力、财力进行集中、整合。这是第三条路。

　　9月21日，长虹空调在人民大会堂召集全国经销商和新闻媒体记者召开2006年度经销商峰会。长虹电器股份有限公司总经理刘体斌在会上称，长虹空调2005年度销售达到158万台，成为行业增幅最大的品牌，在未来三年内，长虹将投入不少于2亿元专项资金用于空调上规模及品牌的推广宣传，并誓言把长虹空调打造为行业的强势品牌，到2007年，长虹空调的销量至少要达到450万台，进入第一集团军。

　　空调的快速发展综合了技术领先、人才培养与重用包括破格提拔敢于用新人，同时借助了彩电的销售渠道。

　　2004年12月，长虹就宣布斥资10亿元进行技术研发、团队建设和人才培养，全面进军

平板电视领域。这一招主要用在长虹新进入的3C等高利润的领域，明显属于第二通道。

　　那么，收购美菱可以达到些什么目的呢？让我们来看看他们的设想——

　　收购

美菱电器对长虹的协同效应分析

　　一、完善长虹家电产品线

　　美菱电器是国内主要的

冰箱生产商之一，长虹是国内主要的黑色家电制造商，两者主导产业不存在直接冲突和竞争性，却具有十分显著的互补性。收购美菱电器将使长虹迅速成为国内主要的冰箱制造商，弥补了长虹在冰箱行业的空白，极大地增强了长虹在白色家电领域的竞争力，完善了长虹的家电生产线。

　　二、提升“长虹”品牌价值

　　长虹是中国最具价值和最有影响力的家电品牌之一，但在白色家电领域没有形成与黑色家电领域可媲美的知名度和美誉度，美菱是中国著名的冰箱品牌，在白色家电领域享有盛誉。战略重组后，长虹将在白色家电领域拥有极具影响力的品牌。

　　三、提升长虹综合竞争力

　　美菱电器在国内拥有完整的销售网络，在国外则具有成熟合作伙伴和销售网络，其中相当大一部分与长虹现有市场营销网络是相互交叉而不重合的，在相互整合之后可以大大促进长虹股份与美菱电器的产品销售和影响力；长虹、美菱电器通过在采购、研发、物流、品牌、销售、服务等方面的联合与整合，会大大加强各方在生产成本、营销费用、对外谈价、反应速度、定价能力、市场影响力等方面获得超越竞争对手的相对或绝对优势，从而提升长虹的综合竞争能力。

　　四、整合优势

　　收购后，长虹股份和美菱电器通过多种固定和非固定方式进行全方位整合，能够共同应对来自物料与服务采购市场、内部配套市场和产品销售市场的压力和挑战，在保持各自原有竞争优势的同时，充分聚合和发挥“1＋1＞2”的整体优势。预计通过这些“白＋黑”产业整合措施，双方的基础原材料和通用零部件采购成本和营销费用会持续降低，而销售量与销售额会持续增长，从而使长虹股份和美菱电器的盈利与竞争能力进一步提高。

　　目前全球家电产业正在加速向中国转移，为中国民族家电业走向世界，获得新的生存与发展空间提供了千载难逢的历史机遇。由于西方发达国家的劳动力价格和企业运营成本居高不下，导致大部分劳动密集型的机电产业正在向外转移，彩电、冰箱、空调、DVD、洗衣机等家电产品均属于此次产业转移的行列，相对于其他发展中国家而言，中国具有低廉的劳动力价格及运营成本、强大而健全的整体产业配套能力、不断跃进的技术与产品研发水平和巨大的市场空间与发展潜力等，在此次产业转移过程中具有相对乃至绝对的比较优势。收购美菱电器后，长虹股份的综合实力得到显著提高，有希望、有能力在此次产业转移过程中迅速崛起为世界级的企业。

　　总体来看，收购美菱电器后，长虹股份将形成相对完整而成规模的黑色家电和白色家电产业体系。结合美菱电器具有的比较强大而健全的白色家电技术、产品研发体系和专业技术人才队伍，收购将使长虹在整个家电领域的综合竞争力大幅提升。

　　收购美菱电器后的经营改进计划

　　美菱电器在冰箱行业有较强的竞争力，有成熟的经营管理制度和经验，收购后将充分发挥长虹和美菱的整合效应，并通过以下持续的经营改进措施，在短时间内使美菱电器的综合竞争力、生产经营指标得到大幅度提升。

　　一、销售改进计划

　　通过对美菱电器销售现状的分析，我们认为通过一系列改进，将有助于提升美菱冰箱的产销量，提升“美菱”品牌的形象和价值。通过实施改进措施，预计国内市场将在原计划指标的基础上销量增加30%-40%，销售额增加50%，市场占有率提升3%-5%。

　　1、加大市场开发

　　在市场客户网点布局上作重新调整，加大对一级市场和三、四级市场的客户网点开发，在全国特大城市和大城市增加覆盖率。在现有140家区域代理商的基础上增加到250家，同时要求区域代理商的网点不仅覆盖县级市场，还要覆盖到乡、镇级市场。把网点覆盖率作为区域代理商重要的考核指标。美菱电器将中低端产品主要投放在农村市场成为未来销量保持持续增长的关键。

　　2、提高公司策划能力

　　提高公司产品策划和市场策划能力。美菱冰箱目前产品价格体系在同行中属中下水平。公司须进一步增加高端产品的比重，提升“美菱”品牌的科技含量和品牌价值。市场策划将是十分重要的关键因素，市场策划主要围绕新产品的推出和天气状况有计划的进行，时间至少在半年以上，同时兼顾二、三级市场的网点开发和中低端产品的销售。

　　4、利用长虹渠道增加销量

　　长虹在国内建立了覆盖全国的彩电和空调销售网络，通过长虹的销售网络可以销售美菱冰箱，同时美菱冰箱也是长虹产品线的重要补充，预计通过长虹国内销售网络每年销量可达30-50万台。

　　2004年，中国冰箱出口达到了1300万台。美菱电器的出口销量与其在中国冰箱行业的地位不符。虽然近年来产品出口呈现较快的的增长势头，但出口绝大部分依靠贴牌，在海外没有自身的销售网络。长虹收购美菱电器后，依托长虹在全球遍及100多个国家的销售渠道，预计每年可实现出口30-40万台。

　　5、完善售后服务网络

　　售后服务是美菱电器目前的一个薄弱环节。在售后服务网点的设置上，兼顾三、四级市场，长虹股份在彩电、空调和视听等产品领域建立了完善的销售和售后服务网络，借助长虹在国内彩电和空调售后服务网络，使美菱电器服务网点迅速渗透至三、四级市场，全面提升美菱冰箱服务形象，为拓宽农村市场销售打下基础。

　　总体而言，通过上述一系列改进措施，预计2006年美菱电器可望实现国内市场冰箱销量170万台，国外市场销量130万台，销售额达到30亿元左右。

　　二、生产改进计划

　　产能不足是制约美菱电器快速发展的主要瓶颈，目前美菱电器拥有7条总装生产线、1条前端配套生产线，年生产能力仅为200万台。美菱4个生产厂区分布在合肥市内3个不同的区域，其中总厂区位于合肥市一环路内的芜湖路上，根据合肥市的城市规划，一环路内的工厂将全部搬迁；另外美菱工业园和出口基地分别位于龙岗工业区和合肥市国家高新技术产业开发区，厂区分布较为分散。

　　长虹收购美菱电器后，整合协同效应逐步发挥后，产品销量预计将有较大幅度增长，200万台冰箱的年生产能力将不能满足市场需求，因此增加产能是美菱电器实现快速发展的当务之急。

　　怀宗）

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