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企业论坛钟新
近年来，一些国有大型企业通过整合所属企业，减少管理层次，优化组织结构，取得了一定的成效和经验。但从整体看，国有企业仍然比较“肥胖”，主要表现为，管理层次过多、链条过长、行业覆盖面过宽。有些企业从集团总部到末端企业之间的管理层级多达5层甚至6层。而且这些企业大多都涉猎广泛，从高科技集成电路到保健食品再到房地产，等等，
涉及十几个甚至更多的行业。
患了“肥胖症”的国企，其经营管理必有如下症状：
一是决策效率和效果低下。企业经营管理是否有效，很大程度上取决于生产经营情况和决策管理信息能否快速、准确、及时、无误地上传和下达。企业管理层级过多、链条过长，势必使上下信息沟通不畅，或延误，或失真，既会降低决策效率，又容易导致错误决策。
二是管理成本增加。企业经营管理不仅有人工成本，也有组织成本。管理成本投入后的产出利润大小可以反映企业内部管理效率的高低。据上海市劳动保障局2003年的调查显示，上海市国有企业人均人工成本达48028元，每投入百元人工成本产出利润为138元。相比之下，上海市外资企业的人均人工成本虽然为61114元，是国有企业的1．27倍，但是每投入百元人工成本产出利润却达240元，是国有企业的近两倍。由此可见，我国国有企业的人工成本仍然相对较高。据2004年中央企业负责人会议上的消息，2003年，中央企业人工成本总额多达3899．2亿元，同比增长39．2％，增幅超过了同期主营业务收入增幅和主营业务成本增幅。管理层级越多，管理链条越长，行业覆盖面越宽，企业的人工成本和组织成本也就越大。
三是内部监管失控。企业监督管理的有效性必须在一定的合理层级范围内才能发挥。企业管理层级过多、链条过长，行业覆盖面过宽，鞭长莫及，母企业对子企业的监管势必成为问题。有的集团公司连自己下属的子公司、孙公司、重孙公司具体有多少家都搞不清楚，监督和管理只能流于形式。
四是竞争和适应能力下降。患了“肥胖症”的企业，由于机构臃肿、决策低效，从而反应迟钝、行动缓慢，往往难以适应快速多变的外部经营环境。加上涉猎行业过多，经营范围过于分散，往往不能把有限的资源和精力集中在自己擅长的领域，造成主业过多，主辅不分。据《第一财经日报》2004年11月26日报道，主营业务达3个以上的中央企业占全部中央企业的56．1％；在1000万中央企业现有职工中，近三分之一属于辅业单位职工。主业过多，主辅不分，已经严重影响了国有企业的资源配置效率，使整体竞争力明显下降。
五是“出血口”增多。患了“肥胖症”的企业，由于管理层级过多，管理链条过长，造成相关控制人员也随之增多，从而形成了各种各样难以控制的国有资产流失渠道。
国企太“肥胖”，“瘦身”才健康。“瘦身”的途径首先是收缩行业覆盖面，突出主业。为了使企业“瘦身”，关键是要对企业的主业辅业进行重新确定划分，使企业资源向优势主业集中，同时剥离无关辅业。为此，企业首先要对自身优劣势进行分析和判断，并将企业的业务进行明确分类，确定哪些业务是核心业务，哪些业务可以培养成核心业务，哪些业务需要退出和剥离。在此基础上，进行一定的重组、合并、分流和改制。
其次是减少企业组织机构层级。如今，“扁平化”已经成为世界范围内医治企业“肥胖”的一种有效措施。合理的企业层级必须根据企业的实际规模来定，精简为佳。有关研究及国际上成功企业的运作结果表明，要想成为一个有作为的企业，必须组织结构合理、主业突出，管理层次基本控制在三层以内，对规模较小的企业，管理层次应基本控制在两层以内。
第三是简化业务流程。企业内部业务流程合理与否直接关系到企业管理层级的多少和汇报链条的长短。为此，应以过程为向导，以关键业务流程为主线，对企业整体业务流程进行重新设计，注重企业整体协调，取消不增值的作业过程，减少管理层次。有条件的企业，还有必要借助一些建立在现代信息技术之上的管理方法和模式来强化内部控制系统，提高资源利用效能。
国有企业要做大的心情可以理解，因为做大是做强的基础。但做大要符合市场规律和企业积累规律，决不能无节制地增加管理层级，延长管理链条，更不能盲目扩张，搞简单的拼凑和叠加。否则，企业最终只能落得“肥胖”缠身，疾病不断。
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