多元化和专业化的实践与思考对话实录

　　第三届全球华人企业领袖峰会于2005年11月12-13日在上海香格里拉酒店隆重举行。本次活 动由远见中国传媒集团、《远见》、美国百人会主办。《东方企业家》、上海远见广告有限公司承办。新浪财经独家图文直播，以下为多元化和专业化的实践与思考对话实录：

　　东方企业家发行人 杨振宇：现在我们开始今天上午的第二部分，接下来是一个对话，谈的话题是多元化与专业化的实践与思考，我们很高兴的请到了这场对话的主持人中欧国际 工商学院副院长张维炯教授，对话的嘉宾有GE副总裁、中国医疗集团总裁陈治先生，统一企业股份有限公司执行副总经理罗智先先生，杉杉集团董事长郑永刚先生，下午我们有请对话的主持人和嘉宾上场。

　　中欧国际工商学院副院长 张维炯：各位来宾，非常高兴能够和三位专家讨论一下大家所关心的问题，我们今天谈的话题已经是一个大家非常关心的问题，那就是多元化和专业化的问题，有关多元化的问题说得非常多，刚才曼谷淀粉的庄总就说了，企业要创新，我们有那么多的企业在原来的行业当中做得非常好，有创新的机会为什么不创新，多元化是一种非常自然的想法，还有更多的企业就在自己的行业里面做好，德国有非常多的企业在某一个特定的，非常小的领域里面做到世界第一，这两种企业都是做得非常成功，到底是多元化更好一点，还是专业化更好一点，理论家、学术家、教授有自己的观点，中国有一句话叫实践是检验真理的唯一标准，我们来看一下我们的企业家怎么来评判，怎么来理解，怎么来操作这个关系，我们三位企业家一位是GE副总裁陈治先生，一个是统一的罗先生，还有是杉杉的郑永刚先生，有关多元化的问题，已经在你们的战略当中考虑很多了，所谓多元化在你们眼中，或者在你们的战略设置过程当中多元化对你们来说意味着什么？

　　杉杉集团董事长 郑永刚：多元化就是一个企业经营不相关的产业和产品投资了众多的产业这个就是多元化。

　　中欧国际工商学院副院长 张维炯：郑总提的定义就是和我原来做的东西没有任何关系的，这个叫多元化，在学术界里我们把GE的多元化都认为是一个非常好的模型，请GE的陈总来谈谈。

　　GE副总裁、中国医疗集团总裁 陈治：多元化可以分两种，一个是多元化投资，一个是多元化经营，是相关产业方面的多元化，还是不相关产业方面的多元化。

　　中欧国际工商学院副院长 张维炯：我们看一下统一的罗先生你对于我们两位企业家的看法有没有自己的想法？

　　统一企业股份有限公司执行副总经理 罗智先：刚才两位先进在多元化方面做了很好的定义，这个部分是我们看到的结果，我想从这个背景做一些补充的意见，我觉得产业多元化没有好与不好的问题，而是一个非常自然的结果，特别是对于一个企业在发展的过程，这个企业还属于一个创业的时候这个多元化就会很自然的形成，形成的背景非常简单，一个是在动机上要保持组织的不断成长来消化这个公司过剩的资源，第二个原因就是在公司组织内部来讲也能够提供一个平台，让更多的聪明才智以及资源做一个更好的发挥，所以多元化就变成一个非常自然的结果。

　　中欧国际工商学院副院长 张维炯：罗总的观点也非常明确，如果市场上有这样一个需求，有这样一个机会的话，这是一个非常自然的选择，有关多元化定义也就这么几个，但是具体做法上可能大家会有不一样，用上海话来说戏法人人会变各有巧妙不同，这里边变的过程当中就看企业家的智慧，企业家的胆量，企业家抓住机会的决心，下面有请各个企业家来谈一下他们来抓这个机会的时候是怎么做的，这三个企业代表了三个不同的战略范围，能不能先谈大陆的再谈亚洲的，再谈全球的，首先有请郑先生来谈谈，他的这个企业在他的领导下是怎么做的。

　　杉杉集团董事长 郑永刚：谈一下多元化投资和专业化经营的话题，我们企业就是一个国内既是专业化，又是多元化的案例，我们从1989年接手这个企业就提出了品牌战略，在我没有介入之前是给国外做加工的，然后我介入以后我就看到底什么是服装最核心的价值，最核心的价值就是品牌，我被第一届中国服装协会选举为行业协会的副会长，后来又兼任服装行业设计协会的副主席，这个专业化我们做得非常棒，后来99年1月份从宁波总部迁址到上海，为了完成资本原始积累也上市了，我们感觉到这个领域的专业化不满足我们企业发展战略需要，我们开始来追求新的发展，总部开始成立了杉杉投资控股，换句话说经营的人还是专业的，投资开始多元化，我们以后投了两个领域，一个是锂电池的电解液，目前我们中国做得最大，全球第三位，我们用的人是中国原来国家的探索研究所整个所的核心骨干全部被我们聘到我们企业里面，专业人员经营专业的产品一定要专业，但是作为投资者可以投资多元化，从99年到现在我们的竞争对手就是日本，就是世界巨头企业，而且我们进入了前三甲，而国内是最强的。第二块收购了哈尔滨铜业集团，我们的铜矿行业里面最近发布的全国行业十大指标我们名列第一，今年效益非常好，投资收购了原来有色的大企业，最近又要在全球寻找我们的资源，我就研究发展战略，具体铜矿的经营者就是原来的团队，所以多元化投资和专业化经营到目前为止做得非常棒，所以多元化也好，专业化也好，我的体会是怎么样的定位，怎么样把专业的经理人、专家能够从机制上来解决发展的战略，形成利益共同体这是最关键的，我的体会就是多元化投资很好，专业化经营很棒。

　　中欧国际工商学院副院长 张维炯：郑总讲得非常好，多元化投资，专业化经营，请问一下郑总，现在在你的下面有多少企业？

　　杉杉集团董事长 郑永刚：现在独立注册的企业是52个，这52个里面有20个是服装企业，这个服装企业在专业化服装的经营过程当中也开始多元化，因为杉杉品牌被评为中国第一名牌的时候，那个时候是90年代，那个时候中国进入了一个史无前例的短缺经济时期，所以那个时期我们品牌成了大家都向往的品牌，随着市场的发展，现在主流品牌全国各地中高档的商店不接受中国的品牌，国际化品牌占主流，这个时候要考虑我们的优势在哪里，第一我们有13亿人口的大市场，第二我们有廉价的劳动力，同时我们还有高素质的员工，这样我们能做成高品质的产品，但是我们的品牌不如人家，我们的设计不如人家，这种情况下我们就开始战略合作，比如法国的登基，其实是我们控股，这就是联合双赢，我们在做专业化的同时还要根据市场的现实来做好整个产业。

　　中欧国际工商学院副院长 张维炯：在服装行业还是多元化的，只是相关多元化，进入锂电池行业和铜的行业就是不一样的做法。

　　杉杉集团董事长 郑永刚：随着消费者的需求，随着市场的变化要去把握这个机会，这个服装其实没有多元化的概念，男人穿的就是男士服装，女人穿的就是女士服装，孩子穿的就是小孩的服装，这个时候需要各种品牌，各种服装，这个企业一定要和时代吻合。

　　中欧国际工商学院副院长 张维炯：谢谢郑总，统一企业是生产食品的，食品就是吃的东西，我们来听听统一的罗先生来谈一谈他们的看法是怎么样的。

　　统一企业股份有限公司执行副总经理 罗智先：其实统一企业是生产食品的，我们是从面粉起家的，要谈多元化的话，统一企业是一个非常有趣的典范，我们在台湾有一个笑话，这是一般老百姓对统一的说法，统一企业在台湾大概除了棺材不做之外，可能所有的企业都有介入，以我们的企业版图来看的话，其实真的不远了，甚至连棺材相关的殡葬服务业也介入了，统一38年的发展过程里面，我们台湾只有2300万人口，这个海岛型经济是非常狭小的，为了保持公司不断的成长，所以我们势必从食品上面开始介入到所有其他不相关的产业，在这个背景下也有实际的必要，有一些社会的机制是不成熟的，所以集团必须建立一个机制帮助我原有的机能发挥得更好，集团有多余的资源必须要有效的消化，当时的金融业也不是那么自由化，集团也扮演了内部资源调节和分配的机能，所以统一企业就变成一个非常庞大的企业体系，无所不包，但是随着时空背景的变化，我们也发现事实上我们是很困难处理多元化的产业。

　　全世界的顾问公司在过去也曾经找过统一，甚至愿意免费的来替统一提供服务，因为他们觉得在全世界的发展体系上，从来没有像统一那样有趣的公司，可以进入数百个产业，而且表现都在平均水准之上，甚至我记得在1993年的时候哈佛管理学院也曾经把统一纳入他们的研究案例，但是很遗憾的是到目前为止没有一家公司能够提供一个很完整的结论，甚至很多公司做到一半的时候就投降了，统一这个发展在华人企业界一个不寻常的典范，创业家有充分也的动力，对组织有绝对的责任心，对公司里面每一个员工必须要对他们的未来负责，所以不断的在创造机会，不断的在创造舞台，来消化组织的机能。我记得在10年前、20年前，统一非常出名的一个案例就是当时全国的年轻人非常喜欢到统一去，因为只要到统一去，只要道德行为很端正，哪怕专业技术是不够的，只要在里面好好的做，只要两年可以独当一面到外面去做总经理，除了大家耳熟能详的食品制造、零售来讲，还有更多为人不知道的，我们也有

棒球队，非常的多元化，但是我们在最近的发展上面也严肃的检讨，我们这种营运的策略以及定位至少在现阶段是很值得争议的，所以目前公司也在做一个调整。

　　中欧国际工商学院副院长 张维炯：现在统一集团下面独立的公司数量有多少？

　　统一企业股份有限公司执行副总经理 罗智先：在两个月前我们的董事会刚刚做了一个清点，在政府登记的公司总共496家。

　　中欧国际工商学院副院长 张维炯：董事会的主席要和496家的企业一般谈一下的话要一年以后才能轮得到。

　　统一企业股份有限公司执行副总经理 罗智先：我个人到目前为止我有负责34家公司，我常常有大部分的时间是在主持一个跟我本身负责业务没有相关的会议，表面上看起来很多人也羡慕我，因为我们非常的博学，但是我们内心非常惶恐，因为我们是半桶水，真正碰到行家的话就会出问题，所以我们也觉得这种运作方式是有问题的。

　　中欧国际工商学院副院长 张维炯：这是一个非常有意思的现象，统一的老总非常博学我是非常相信的，因为这个企业做得那么好，肯定有一大批成功的企业家在运作，刚才罗总讲了企业里面有非常多的丰富资源，尤其是有非常多的人力资源，而且总经理非常有信心，可以把不懂行的人可以派到不懂行的行业里面做，这完全是统一非常好的风格，但是从另外一个角度来看他们也非常诚惶诚恐，因为现在科学发展到了这样一个程度，不像在16、17世纪的时候，一个人可以同时懂天文、地理、历史，现在在每一个行业里面，每一个非常小的学科里面要懂得非常多的话这是不太可能的，现在对统一高层管理人员来说，那么多的行业要去关系和了解里面的运作机构，这确实是一个问题，刚刚的杉杉集团的郑总和统一的罗总给了两个不一样的方式，郑总是选人来做，统一里面有非常好的人才，然后把人派进去进行新的服务，我们看一下全球著名的GE公司是怎么做的，有什么好的经验和我们分享？

　　GE副总裁、中国医疗集团总裁 陈治：GE有一些历史的机缘和必然性，我们创办人是爱迪生，从开始就从电气开始，然后衍生了一些不同的产业，所以从头来说我们是一个多元化经营的公司，但是也是历史造成的，在127年发展的过程中碰到了一战、

二战，到二十多年前韦尔奇担任了董事长的时候，也重新开始，但是GE也犯了很多的错误，韦尔奇接任的时候有248个主要产品线，虽然公司也经营得非常好，但是已经发现有问题了，很清楚的就是在1980年的时候韦尔奇接任的时候必须要开始集中，我们就画三个大点，包括传统业务，包括高科技，从战略上先归类，哪些是要第一或第二个，从过去那么多年开始整合以后，后来有一段时间我们整合到13个主要不同的业务部门，主要横跨在工业方面和金融方面，911以后又发生了大变化，我们又整合到6个部门，整个GE发展过程也是多元化很多，超出自己的能力管理范围之内，然后再整合，我们有能力把它管好，很多不同的业务可以做得很好。

　　中欧国际工商学院副院长 张维炯：GE是一个非常成功的企业，历史也非常悠久，它涉及的面是非常广的，刚才听陈总的说法就是原来200多个生产线把它分成三个圈，在这三个圈当中划归为13个业务部门，现在又划归到6个业务部门，很多不做的东西已经逐步退出了。

　　GE副总裁、中国医疗集团总裁 陈治：对投资者来讲公司要成长，所以要成长的时候有些部门成长速度不那么快，所以这是从最高层面上来看的东西。

　　中欧国际工商学院副院长 张维炯：郑总你是在企业最高端的，听了GE的说法之后有什么想法，比如GE原来是太多开始缩小了，你在市场当中还寻找新的机会，你听了GE逐步缩小的做法以后你有什么想法？

　　杉杉集团董事长 郑永刚：没有太多肯定不会去整合，只有多了才会去整合，没有多过根本不知道多元化的感受，所以他对我的启发是要更谨慎的考虑投资多元化的问题，把我们的三大产业就做成更专业，暴利过后就是一个微利时代的到来，我自己也在感受，因为我当老总，当厂长整整二十年，改革开放以后

中国经济发展我也是其中的一分子，国内企业家通常的感受就是发展，然后更大的发展，将来马上感受到的是微利年景，这时候粗旷型的经营模式，企业的理念可能要被洗牌，今天二位谈的多元化的整合问题是我们在座和我都能够有这个启发。

　　中欧国际工商学院副院长 张维炯：这是一个很有意思的对话，一个非常大的企业因为面对的行业非常多，在逐步考虑把这个东西能不能再少一点，再精一点，一个正在面对非常大的，还没有人占据的，竞争还不是非常激烈的企业家，现在面临更大的市场机会，在这个机会下面当然有很多的投资可以做，请问一下统一的罗总，刚才听了GE的做法以后，统一的400多个企业是不是也有这种打算到底是怎么做的？

　　统一企业股份有限公司执行副总经理 罗智先：对统一企业来讲的话，有两个面要考虑，一个是现实的面向，一个是感情上的面向，现实的面向大概从十年前开始，特别是政府开放对中国大陆间接投资以后，整个统一的营运范围有了很大的改变，这个也促成我们董事会开始重新思考统一的定位问题，在感情上来讲在过去38年能够做的也做了，成功也成功了，一辈子也没有什么遗憾了，在感情上没有像以前那么执著，从这两个因素考虑下来，这几年就开始很严肃的思考统一自己的核心能力到底在哪一块，因为我们建立了非常重要的观念，赚钱不等于是价值，我们很多公司是赚钱的，但是这个赚钱会不会在未来的日子里面给这个企业创造一个永续经营的价值，那未必是一个等号，从这个角度来思考的话，统一自己本身的核心能力在哪里，统一未来得市场定位又是在哪里，统一基本上是从食品起家，我们都有非常好的核心技能，中国大陆的开放，十加一的市场，我也非常赞成高博士讲的我们统一也没有那么贪心，选一个中国，选一个印度，再选俄罗斯，因为把这个市场加起来的话已经有30亿的人口可以让统一好好发挥，这30亿人口做几辈子也做不完，在这种架构下我们要思考是不是要去养那么多的思考，将来统一在整个营运上面来讲的话就朝向在食品方面继续发扬光大，在流通继续去发扬光大，然后在零售通路上面继续发扬光大，除了三个大的大块之外，其他的部分就开始在做陆陆续续的处理，第一个阶段是把内部相关的几个公司能够把规模小的变成规模比较大的，然后再从产业的角度来看，比如台湾的政府现在也配合金融改革，在金融产业来讲的话两年前把金融产业在做一个处理，对股东来讲也有一个很好的交代，我们现在的发展阶段也承认自己没有自己想象中那么大的能力，所以现在比较知足一点，我们现在朝向有点类似像GE的做法，在地缘性来讲我们也没有像GE那样的宏图壮志，我们只是以大亚洲为我们的活动范围，这是统一将来发展主轴。

　　中欧国际工商学院副院长 张维炯：它已经和GE一样采取一些必要的措施，把那些对以后永续经营价值减少的东西逐步去掉，现在看到更多的企业总是说自己的产品世界第一，世界最强，像GE这样的公司目标市场可能就是全球，面对这样一个在地域上的限制，也想听一下陈总的看法。

　　GE副总裁、中国医疗集团总裁 陈治：目前GE的营业额超过1800亿美金，然后在90年代的时候华尔街GE基本上是每年12%到15%的成长，一年要成长150亿美金，到今天我们要成长8%左右，所以这个时候要想办法怎么去成长，我们是想如何成长，而且是高质量的成长，那必须要到一个新的市场去，那样到新的行业里面，我们希望能够从相关的行业做保险一点，然后另外到新的市场，所以哪个市场最有前途就到哪个市场，把重要的资源往那里推，完全是按照成长出发的，这一点非常重要的，发展是硬道理，GE是一个多元化的经营公司，怎么能够变成一个真正的经营，并不是跨行跨业，在80年代的时候很多人说GE像一个组合者，而韦尔奇说我们是一个整合的多元化，对整个公司的管理有一些特殊的管理结构和做法。

　　中欧国际工商学院副院长 张维炯：以后GE一定是一个大企业，如果要达到9%的成长性，像我们经济发展速度一样，面对的只能是全球的市场，所以各个企业所面对的市场不同，各个企业自己内部的股东还有核心层对企业成长战略方向不同可能会带来不同的看法，我还想问另外一个问题，因为像GE这样的大企业，像统一那样有400多个企业的大企业，请问一下统一的罗总，有没有可能自己观察一下在企业内部，在经营理念，组织文化方面是不是都一样的？

　　统一企业股份有限公司执行副总经理 罗智先：这是一个非常有趣的问题，如果对外讲的话我肯定会讲一样，但是事实上如果是一样的话这是非常违反人性的，这也是我们最近一直有那么大的策略上的转变，从现实面来看的话，不管从资源分配还是公司治理方面来讲，有一个非常现实的问题，因为一个人的智力以及精力毕竟有限，当你在管理那么多不同产业的时候，没有办法产生足够的透视度，很难在资源的分配以及后面的永续经营上做出一个很合理以及很好的判断，所以往往为了迁就事实，往往一个公司的营运虽然是号称在一个集团之下，但是我们心知肚明，我们所有的运营必须仰仗在企业总经理的道德和能力下面，如果运气好的话这个总经理客观的环境配合得好，这个公司做得好我是非常的幸运，相反不要说道德上出问题，就在能力上面以及产业上面作出判断的时候，往往等我们发现的时候已经太晚了，这是一个非常现实的考验，我们也常常处理公司内部不成功的企业，我们参加会议的目的只是在维持一个法定的基础，但是对这个公司来讲是毫无贡献，因为我们根本不懂什么叫做电池，也不知道没有电的时候应该怎么改善他们的制成，这是一个非常现实的，更不要谈里面的文化以及价值观，基本上在不同的产业需要不同的文化和价值观才能把企业做好。

　　中欧国际工商学院副院长 张维炯：一个企业做大的话由于在各个不同行业，各个市场需求，即使在同一个企业需要的组织架构，文化、领导方法、战略制定可能也不一样，有一点可能是一样的就是人，就是需要一批和你思路一致的人，只要有了人的话就可以到其他行业多元化问题就不大，问一下郑总，在进入各个不同的行业对人才的问题怎么来看的？然后人才和你的想法是不是一致？如果不一致的话又是非常优秀的你怎么来解决这个问题？

　　杉杉集团董事长 郑永刚：首先最麻烦的就是人，我搞了20年的厂长，老总以后最头痛的就是人，我对人才的标准首先是道德，这个人德怎么样，第二个就是能力，再一个就是价值观能不能认同，当然前提必须是这个产品和这个产业的专业认识，但是也有很多客观的情况，比如法制不健全，职业经理人的职业道德还需要有再提高，最大的问题就是大家都比较浮躁，在座的都非常清楚，所有人都想暴富，这样的话交给他一个企业就很容易搞砸，我们的做法就是非常初级阶段，职业经理人的概念就是CEO，我不是说一般的经理人，经理人已经有非常优秀的，但是真正形成CEO是不容易的，现阶段就是用机制来保证，用最朴素的话来讲叫聘股老板，就是你投资让他也占股份，我们也有小小的失误，但是没有大的失误，交给经理人一个公司，有一种听天由命的感觉，这个还要用非常初级阶段的办法，他想要什么，你能给什么，所谓的双赢、共赢大概就是从这开始的，我们现在的做法就是聘股的做法，不经意当中把企业当成自己的这个企业一定能赚钱，如果不是这样的话，通常在国内的企业很少赚钱，因为回扣无处不存在，这个还是需要用机制来保证。多元化的做法我们实际上是用资本来做，他们之间没有任何关系，我们的服装集团和科技集团和铜业集团之间没有一点点的关联，但是价值认同，所谓的大企业文化是一致的，小企业文化是不一致的，内部运营当中的管理理念是不一样的，但是大的是一致的，那就是杉杉企业的核心理念，否则的话走不到一起去，因为利益是共同的，理念也是相同的，作为专业的老总当中始终咬准准则，要不断的创新，形成核心竞争力。

　　中欧国际工商学院副院长 张维炯：杉杉的郑总是判断下面的人想要什么，看透你想要什么，然后给你什么，把员工的利益和企业绑在一起，我们看一下GE的陈总有什么看法。

　　GE副总裁、中国医疗集团总裁 陈治：经过100多年的历练，有些东西的确可以让国内企业参考，虽然我们跨很多不同的行业，行业有很多的特殊性，但是公司经营方面来讲还是有很多的共同点，有的是用技术创新是一个公司成功重要的战略，有人是用人才优势，领导优势，有的是用市场品牌，有的是用管理系统，有的是用质量战略，有的是销售和维修，不同的方式都可以让企业做好，虽然有不同的行业但是下面有共同性，但是整个价值观是必须相同的，但是不同行业的企业还是有很多相同的，从价值观开始必须统一思想，接下去公司的运作模式必须要统一，人事管理在几月做好，整个产品计划是几月做，营运计划是什么时候做，每一个公司，每一个部门虽然业务不一样，但是营运模式都是一样的。另外对人才的培养也是统一的，整个机制管理方面，领导方面的观念必须要统一的，公司的举措方面来讲也要统一，比如全球化，电子商务等等都是统一的，还有在总部的研发中心，还有很多基础的研究也是统一的，各个业务部门有一些不同的研究人员，但是基础是统一的，还有一些财务的管理也必须要统一的，还有公司的品牌形象是统一的，在这种情况下各个业务部门有不同的操作方式，就照自己的业务去做，然后接下去再高一层来说关于资源的分配，资源分配还是在总部，投资到哪一方面，各个业务部门顶多也在相关行业多元化，但是对整个公司的成长，新兴市场方面是公司总部来投入的，然后对人才的管理权是在公司总部统一管理的，在这种情况下可以兼顾统一性，也可以兼顾行业特别性，在一个基础上面来一个民主集中制。

　　中欧国际工商学院副院长 张维炯：GE的公司非常多，为所有的企业提供平台，为所有的企业提供附加值，刚才三位企业家从各个不同的方面谈了他们企业的实际情况，下面还有一些时间给在座的听众提问。

　　提问：各位嘉宾早上好，不管是多元化的投资或者多元化的经营，如果没有专业的技术是枉然的，相对的专业化的经营如果没有对多元环境的掌握，也是一样的，请教陈先生，韦尔奇先生在集中与专注的原则之下，任何一个行业如果不是做第一或者第二名就要兼并，这个在一个成熟的行业是比较容易的，在一个新创的行业是如何去做处理的，比如在中国地区GE要投入个新创的事业怎么样考量，兼具专业和多元的原则，另外有一个问题请教一下罗先生，在开头的时候您说多元化是掌舵者必然的结论，统一发展到这么大的规模有很多的因素，您提到现在统一考虑到核心价值，请教第二代的接班人和第一代人的理念原则上是融合的，如果有一些不一样的想法是怎么融合的？

　　GE副总裁、中国医疗集团总裁 陈治：一个大企业，大公司有它的优势，所以我们必须发挥我们的优势，所以在行业里面我们有影响力，所以我们基本上是做第一，对新兴的产业方面来说我们没有优势的话，是从投资进去，产业方面我们看准以后大批进入，我们有钱不行的话我们就把技术买下来，我们没有必要浪费那么多的精力把小公司杀了再去做。

　　统一企业股份有限公司执行副总经理 罗智先：关于多元化的部分补充一下，因为做企业只有两种结果，一个就是成功，一个就是失败，成功很现实的因素会在社会上很有名望，所以很多的机会自动会来找你，通常会经不起这样的诱惑，所以就自然的多元化，第一代和第二代的价值观的问题这只是一个处理方式的不同，在统一集团来讲基本的核心价值，对于生命的尊重，对于人权的关怀，对于社会的贡献，在每个人心中是没有任何歧异的，只是在处理方式和时间点上的不同。

　　提问：请问一下郑总，中国的民营企业有一些特色，相对来说规模没有大，您这边做的是比较典范的企业，是不是有一些比较独到的看法？

　　杉杉集团董事长 郑永刚：最关键的问题就是每一个企业有它自己的定位，这个和前段时间说的江浙企业总部都要搬到上海来，要是没有一个战略目标到上海来就是一个死，如果要做一个加工厂就没有必要搬到上海来，如果要成为国际化企业，不来上海的话享受不到信息、人才、金融支持等等，绝大部分企业不应该多元化，只有少部分企业才能多元化，在座的都是国际级的企业，因为多元化才国际化，然后再整合再往上走，在座的都是活的案例，没有多元化就没有办法做大企业，除非是石油或者是特别的资源型，要不断的创新，这个要让国内企业自己去判断，有没有能力去投资多元化，更重要的是有没有魅力吸引更多的专家，专业人员跟随你，这个是非常关键的，这是各自的企业定位要准确，不要盲目的去做选择。

　　中欧国际工商学院副院长 张维炯：谢谢三位企业家给我们分享了他们的理念和做法。