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第三届全球华人企业领袖峰会于2005年11月12-13日在上海香格里拉酒店隆重举行。本次活 动由远见中国传媒集团、《远见》、美国百人会主办。《东方企业家》、上海远见广告有限公司承办。新浪财经独家图文直播，以下为明基电通董事长李焜耀发表演讲：
明基电通董事长李焜耀：尊敬的各位嘉宾，各位朋友早上好，今天很高兴有机会来和大家分享一下我们经营上的概念，以及我自己对华人企业在新世纪面临的挑战，我自己的观
察。明基整个集团是21年前成立，成立的时候只是一个宏基电脑的工厂，随着事业的发展我们觉得应该慢慢走出自己的天地来，实际上明基在15年前我们就到马来西亚去设厂，已经开始走国际化的道路，这时候的思考主要还是为了制造业的分工，降低成本的概念去分析，到90年我们开始进入工厂，在苏州建造我们的制造基地，把大部分东南亚制造的部分，制造的基地扩张出来，一直到现在为止我们在整个国内已经有一万个员工来负责制造和经营的部分，但是在过去十年多来我们开始走向自己集团化的扩张，我们增加了很多新的企业，增加了一些新的基点，我们在六年前开始在国内进行国内市场的营销，一直到现在我们整个在国内有20多个基点做营销的工作，包括像达方电子，达兴科技，我们现在在国内已经雇佣了超过两万名员工，我们在全球整个布局最重的地点，可是比较特别的是我们在国内不只是做制造，我们有相当大的营销队伍在做国内的市场，但是我们在四年前，自己创了一个新的品牌叫做BenQ，利用中国市场的力量介绍到全世界，七年多的时间里面在国内做营销，营销的过程里面我们就感受到中国大陆是一个非常大的市场，可是有着不同的游戏规则，进入中国市场以前我们在欧美也成立分公司做营销，今天利用这样的机会和大家来谈一下就一个港澳台的企业进入到中国市场里面面临的挑战以及我观察到国内的企业在国际化成长过程里面，WTO开放以后全球化的环境里面所面临的冲击，还有我提出一些我们自己现在碰到的状况和大家做交换。
事实上对任何一个台湾的企业，或者港澳的企业进入到中国面临的挑战就是这是一个非常大的市场，一个大的市场有无穷的商机，但是也吸引了全世界最强的人在这里竞争，做单一功能的企业很快可以利用市场的优势形成相当的规模，英雄出少年这么小的企业都有这么大的成就，因为美国资本市场看到的是中国背后的整个大的规模商机，所以这种企业的经营模式和这种方法可以成为一个非常成功的企业，中国有这样的机会，所以当台湾的企业，港澳的企业到中国来，有太多机会充斥着，这样企业的经营模式产生非常大的冲击，统一企业进入到中国，然后整个操作方式比较像台湾企业，过去在小的市场经营方法，就是细致经营，可是领先型的康师傅他们这种快速冲刺的运作模式是对大陆以外的企业来看都是非常惊讶的，这种文化冲击是很重要的问题。
当然对中国的大部分企业来讲目前最大挑战是如何面对国际市场的高手到中国市场来竞争，他们通常在欧洲、美国市场都很成功，水土不服的人相当多，但是当水土不服的时候已经造成很大的力量，造成了很大的刺激，也造成在经营上非常大的困难，这个对大陆的企业来讲势必要学习国外的企业如何在国际化的经营，对大陆的企业最大的挑战是如何成为一个跨国标准，跨国经营能力的企业，总的来讲未来两岸四地的企业这里面互相的学习其实都是非常好的教材，我们也很期望有一天所有两岸四地的企业都有机会变成全世界第一流的跨国企业的经营。现在这种市场的机会是无所不在的，可是没有决心长期是非常困难的如果单单靠大陆市场的力量可以让一个企业变成世界领先的企业，从这个角度立足得到一个力量再往外走也是一个非常好的机会，但是这种机会对于从港澳台比较小型的企业来讲，这里面要面临的学习和挑战都是非常高的，大陆这个市场和美国或者是其他世界比较大的市场是有很大的不同，大陆市场在整个金融系统的架构上面通常是比较弱的，还有信用系统的建立，个人消费的环境，各种和信息有关的金融架构是比较慢一点，这里面还牵涉到企业经营的习惯，还有地域辽阔所带来不同的考虑点，这对于一个外来的企业都是非常大的挑战。第二个比较大的挑战是国内的物流环境目前单一化还不具备，我们到其他的大国的市场，我们会找到全国性的物流系统配送商，大陆这个部分目前还没有具备，所以很多跨省，跨区域有不同的模式来安排。另外还有很多整个社会的交易习惯和特殊文化背景的差异这个都需要克服，中国市场本身并不是一个非常精致的市场，东北的市场和华南的市场，华东、华中其实每个地方都有自己的模式，所以在经营方面的挑战是非常大的，从我们的观察在中国经营大规模的市场有几个重要的点要掌握，第一个就是整个品牌一定要先走在前面，这么大的市场如果完全是靠销售的技巧解决知名度的问题是非常困难的，一定要用非常好的品牌操作，品牌定位要非常清楚，利用国内大众媒体的力量能够把这个品牌的观点传播到更多的人身上去，这个最典型的例子最近湖南卫视超级女声的比赛，一个蒙牛乳液默默无闻的企业通过这样的操作变成了一级的厂商，在国内操作的习惯和方法都是很值得我们去学习的。
第二个在国内的品牌定位里面一定是靠形象带动销售，一个没有良好企业形象的企业是非常危险的，这个企业形象要非常清楚，这个企业的使命能够提供给消费者什么样的未来，只有经过一个优良形象的传递我们才能够吸引到足够的消费者和我们共同扩张。
第三个国内的市场经营都市和乡村有很大的差别，国内的很多市场并不是在城市里，是在乡村，我曾经记得有很多国内的同行跟我讲，在中国做营销真正的肉是在乡村，都市里只能啃骨头，像这种体会对外界进入到中国市场的人都搞不清楚，我记得娃哈哈当初要卖可乐的时候，很多人就泼它冷水，可是事实上现在娃哈哈的渠道走乡村的渠道，但是市场的份额已经和百事可乐不会差很远了，我也很钟董事长交换过意见，在操作经营上面真的是有不同的机会点，而且单单靠乡村的市场经营就可以站住相当大的市场份额，占领一个相当大的市场领先。
现在我们来谈一下，在国内的企业不管是中国的企业，还是两岸四地的企业都要有国际化，港澳台的企业不可能做国际化，所以台湾的企业一般都选择担任附加价值链里面最底层的分工，利用这样的模式能够把自己的附加价值提供出来，可是这样的经营模式基本上是在替客户解决成本的压力，所以降低成本是价值链分工能够成功最主要的优势，因此我们看到从十几年前开始，台湾的企业往东南亚外移，现在基本上大部分的制造业在国内都有工厂，通过这样工厂的移动，靠中国无限制廉价劳动力的供应可以创造非常大规模的工厂，降低成本，然后可以稳住制造角色的能力，随着产业的发展成本都是不一样的，到最后这些制造为主的产业必须在寻找更低的制造基地，最近我们发现很多的企业跑到越南，越南现在的劳动力成本只有中国的一半，所以很多企业发现越南是一个可以降低劳动力成本的地方，这个事情再过十年，一定会找新的地方，所以这个模式有它的局限性，但是这个模式也带动了台湾企业的发展，把这几个模式我归类为四种典型：
一种是台湾企业采用的，就是价值链分工，产生国际竞争力，这种方式是有一定的难度，但是现在台湾的企业已经发挥得淋漓尽致，以我个人的观察，现在当大部分的企业或者日本、欧美企业都在中国设立工厂以后，再过五年、十年这些外资企业的经理人会自己创业，因为管理的技能都学到了，客户的关系也都有了，所以本地的经理人迟早会自己创业，创业以后肯定是和原来的外资企业竞争，OEM的价值链的模式大陆的企业一定会参与相当大的市场，那一定是更激烈的竞争。
第二个模式应该是逐步渗透型的，还有的企业在国内有非常好的形象，在全世界各地设工厂，在美国设了厂，在意大利也设厂，通过设厂的机会把它的商品卖出去，上一次去荷兰的分公司，公司买的冰箱是海尔牌，在当地有一定的知名度，但是这个时间花得比较长，而且要有一个很好获利环境支撑它的发展，投入到品牌知名度的建立。
第三个是技术生根，成本优势，国内人力的价格相当有竞争力，我们用强烈的成本优势把国外的客户挡在外面，国外的竞争者没有办法在国内产生竞争行为，然后利用这样的优势再到国外去发展，这个华为和中兴以技术为本类的发展是非常值得我们尊敬的。
第四个是明基和联想都采用的，就是海外OEM，我们整个品牌的经营是偏消费性的品牌，我们的对象是社会大众，这么大的社会大众要靠我们自己一步一步去教育客户，教育市场时间太慢，有非常困难，通过和世界名牌的购并会产生很强的市场效果，这样营销的效果把我们品牌推到全世界各地，像现在进慕尼黑机场检查关卡，那些移民官会问我们从哪里来的，我们说明基，他们就会知道，我们当初发生购并的时候德国的媒体还有欧洲的媒体都有非常多的报道，现在全世界的媒体都有一个很大的关注点，就是今天中国崛起以后到底以后自己怎么办？尤其当西门子这么老牌的公司手机部门被明基购并下来以后，手机品牌诺基亚还存在得很好，现在西门子被我们买下来，欧洲的通讯手机品牌纯种的只剩下了诺基亚，这样的发展其实对欧洲的冲击都是非常强大的，我们在这个过程里面发现到所影响的并不是消费者对于中国崛起的认识，而是对于未来整个欧洲经营环境有没有竞争力所感到关切。
总的来讲不管面对外来的企业到大陆来面临本土竞争的模式怎么样落地生根，还有台湾的企业，港澳的企业，大陆的企业怎么样从中国大市场走向全世界，所要面临全世界高手的一起竞争，这里面都有很多互相学习的空间，通过大家互相的激荡，让大中华圈的企业都变成世界一级的跨国企业。
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