明显的危机对于唤起人们的注意力并提高危机意识很有帮助。房子着火了还若无其事的工作几乎是不可能的。但是在这个飞速发展的世界里，坐等火烧房子是不可靠的。而火灾除了唤起人们的注意之外，还会造成很大的破坏。
因为经济危机是显而易见的，人们经常说大的变革是不可能发生的，除非问题大到会引起很大的损失。尽管这个结论对于那些真正需要大的变革的公司来说是成立的，但我认为，这个结论对于大多数需要变革的情况都是不适合的。
我还见过这样的公司，他们在利润创下纪录时，还是成功的推动了企业结
构重整和质量体系变革。他们为什么能够做到这一点呢，因为他们通过爆炸式的信息风暴向员工灌输公司有问题（虽然利润提高了但是市场份额下降了），潜在的问题（一个新的竞争对手好像有什么攻击性的举措），或是潜在的机会（通过科技的进步或是新的市场开拓）；因为他们利用更高的目标，来改变现状；因为他们通过严格取缔奢华、高谈阔论、错误信息系统等等来达到变革的目的。在运营的良好阶段就要求人们关注危机似乎非常不容易，但是也不是不可能。
有一位非常优秀的日本企业家，在他的公司创利达到纪录水平时，仍然制定极高的五年计划，以此来定期阻止管理层产生自满情绪。当人们对自己的业绩稍微有点洋洋自得的时候，他就会说：“在四年之内，我们要使我们的收入翻一番。”因为他是一个言出必行的人，所以他的员工们也不敢忽视他的这些宣言。因为他所设定的目标从来都不是空穴来风，而是经过了深思熟虑，考虑了在激励之下人们会完成什么样的目标，因此他的想法总是合情合理的。而在推理的过程中，他会把客观事实和他的管理团队固有的理念结合起来。结果就会是：他的每个五年目标就会像一个个小炸弹，定期把人们口袋中的享乐主义清除得一干二净。
真正的领导者经常会创造这些虚有的危机，而不是坐等真正危机的到来。举个例子，哈里没有按他一贯的风格和他的经理们就计划方案争论不休，而是决定接受那些不现实的收入与成本预测。结果30％的收入下降引起了每个人的注意。对于另外一个经理海伦来说，她接受了在他看来并不现实的一个新产品开发计划，听任这些失实的事情在她眼前爆发，而不是从内心的想法出发去遏制坏结果的产生。结果是显而易见的：正常的运营无法继续。
一些虚假的危机通过制造财务上的损失而达到预警的目的。一位知名公司的CEO清理了一份资产负债表，投资于一些新的项目，于是资产负债表上出现了将近10亿的负债。但这只是极个别的情况，这位总裁与公司签订了长期的合同，而且这个公司在资金上是很充裕的。
大的财务危机所带来的问题是，无论这个财务危机是自然产生的还是人为造成的，危机总是会占用公司有限的资源，留下很小的应变空间。在损失了10亿或20亿之后，你倒是引起了人们的关注，但同时，你也没有了启动新项目的资金。即使，在自然产生的财务危机下进行变革会容易一些，若有其他选择，人们还是不倾向于等待财务危机的发生。人为造成的财务危机能稍好一点。但最好是能在不造成实质性损失的情况下，帮助人们看到现状当中可能存在的危机。
（《变革》约翰·科特著机械工业出版社）
《市场报》 (2005年09月02日 第十四版)
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