1967年，我一度想参加一个名叫艾科恩（经济学家）的社会组织。这是一个气氛祥和的组织，虽说成就不大，但是却拥有遍布世界各地的成员，仅北美就有8万人之众。
然而，要想成为艾科恩成员可不是一件那么容易的事，你必须完成一项异常艰巨的任务———借助希腊字体即“数学”，以一种他人无法看穿的独特方式，对某一熟知的日常事件或行为进行分析。这种十分看重时间的加入仪式让我觉得值得一试。
在面试的过程中，艾科恩的老成员用两个令人不安的问题对我进行测试：
说话的人是否知道自己在说什么？说话的人是否知道自己所说的是正确的？
如果回答“是”，你将出局；回答“可能”，你将获得一个试用期；而回答“不”，你就可以被接纳为成员。
我成功了，出色的表现使我最终发展成为一名经验丰富的艾科恩人。我先后花了17个年华同他们呆在一起。期间，我们相处的非常愉快，我的地位不断上升，并将所学知识传授给他们的下一代，并用一种掺杂着神秘困惑色彩的尊崇仪式来接纳新成员。
但是，在偶然的一天，我邂逅了一个规模更大、成员更多的社会组织，这个组织名叫艾思科（企业家）。艾思科人务实、精明、聪慧、强硬。与把大部分时光用于编织神话故事的艾科恩人不同的是，艾思科人工作努力，经常生活在高强度的压力之下。他们的人生目标是告诉别人“应该做什么”和“怎样去做”。
而且，如果艾思科人表达不清、考虑不周或未能圆满地完成任务的话，他们必须面对解雇、失业和剥夺资源的灾难性结局，这也是艾思科人与艾科恩人的不同之处。反之，如果艾思科人确实干得很出色，他们将给自己和别人创造近乎难以计量的财富、收入和就业。因此对艾思科人来说，失败意味着悲惨和贫穷。
另外，我还了解到艾思科人在他们年轻的时候经常与艾科恩人接触，有时还会被要求研究后者的文化知识。然而，艾科恩人留给艾思科人的印象一般都是不好的。两者之间存在语言、文化和目标的障碍。因此，大凡艾思科学生当与作为导师的艾科恩人说再见的时候，都会流露出一种得以解脱般的愉悦之情。一些艾思科学生甚至认为艾科恩老师是在讲故事，从而自以为明智地忽略他们。
1984年，我应邀在麻省理工大学向一群艾思科学生讲授艾科恩知识和文化习俗。虽然这些艾思科学生不喜欢听这样的课程，但是出于某一原因，艾思科和艾科恩的老成员都认为这样做是必要的。
课堂上，艾思科文化给我带来的冲击犹如寒冷刺骨的阵风。这些艾思科学生不停的问我为什么要这样？为什么我要学这些？学了又有什么用？你又怎么知道你教的是对的？它能帮助我们艾思科人做出更好的决策吗？
客观地讲，在此之前我还从来没有遇到过类似的质疑。年轻一辈的艾科恩学生在提出这些问题的时候，通常是很有礼貌的。他们提问的目的是以尽可能快的速度学习他们所必须了解的言行举止，以最终发展成为一名类似于我这样的艾科恩人。他们人生的首要目标是尽可能好地理解我所教给他们的一切东西，并将这些知识传授给下一代。
然而，艾思科人的目标显然不是这样的。他们想发现艾科恩人对世界的认知（如果有的话）中哪些是对他们有用的，可以提高他们企业的利润率和竞争力。
老实说，我无法回答他们的问题。之后，有了艾思科人的耐心帮助，我不断地学习和进步。这个过程持续了好多年，也远未结束。但是从长远来看，它给我带来了一线曙光。从中，我发现艾科恩文化对艾思科人来说也是有价值的，它的确能帮助艾思科人更好地管理企业。换句话说，艾科恩文化一旦得以恰当地界定和解释，就能帮助艾思科人设计和贯彻富有较强竞争力的企业战略，最终可以给他们带来更大的利润空间。
正式地讲，我现在仍然是一名艾科恩人，以后也是。但是私下来说，我对艾思科人及其对社会的贡献怀有深深的敬意和钦佩之情。作为对这种敬意的标记，我决定以书面的形式将相关的执教经历记载下来，这本书就是相应的结晶。
（《决策———管理者决策的十大工具》夏罗默·麦特尔著中国人民大学出版社）
《市场报》 (2005年08月12日 第十四版)
作者：夏罗默·麦特尔
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