|
本报记者 毛晶慧
远有ＴＣＬ集团先后对法国汤姆逊彩电业务和阿尔卡特手机业务的并购，近有联想集团吞下了ＩＢＭ的ＰＣ业务。一时间，国际化并购成为企业界和投资界最为热门的话题之一。而作为高科技企业代表之一的方正集团，前几年曾在国内进行了一系列并购，如今却在这一热潮中未见有大作为。方正集团的掌门人——董事长魏新曾在国外进行过并购研究，他对
这一反差有着自己的见解。
并购的两个陷阱
中国经济时报：现在我们看到有不少中国企业通过并购进入国际市场，您曾经专门作过并购方面的研究，您认为是什么原因促使了当前中国企业的国际化并购热潮？
魏新：我觉得，中国企业选择国际化源于做大的冲动。在一定程度上讲，大不一定强，但是不大很难强。由此，“快速做大做强”成为众多中国企业追求的目标。但很多企业发展到一定阶段后，面临国内市场饱和的境况，要想继续做大做强，必须在某一方面取得突破。
中国经济时报：您认为在眼下进行国际化并购，可能面临很大的风险，这似乎与企业界广泛的看法并不一致，您是怎么做出判断的？
魏新：一般而言，并购是快速做大规模的捷径，不少中国企业正是企图通过国际并购而获取市场份额甚至某种核心优势（比如关键技术、营销渠道），这种初衷很美好。但有大量的研究表明，这样的国际化并购有两个足以让企业致命的缺陷：一是并购时的信息不对称，二是并购后难以整合。
中国企业的国际并购案例中已经显示出，并购方付出的价格往往高出被并购方的实际价值，这就应了我们熟知的一句老话“买的没有卖的精”。此中原因其实很简单，在一项并购中，买卖双方的信息不对称，即使并购方做了长时间的认真调查也只能取得“相对翔实”的信息，真正的“价值底牌”永远攥在被并购方的手中。尤其是被并购方的一些致命缺陷往往被隐藏得最为严实，只有在执掌被并购企业后，彻底打开企业内部各个角落，才可能发现有一颗乃至数颗定时炸弹在嘀嗒作响。
中国企业完成国际并购后往往遇到一种情况，两家企业在整合中无法获得足够的回报弥补付出的高溢价，或者发现难以逾越的整合障碍和致命缺陷，最终导致并购的失败。赢得并购的企业往往是付出代价最高的，而最初得意洋洋的并购赢家变成了最后的投资大输家。由于这种情况在并购中比较常见，而被称之为“赢家的诅咒”，意即，赢得并购的那一天往往是诅咒的开始。
中国经济时报：为什么会出现所谓“赢家的诅咒”呢？
魏新：这就涉及到第二个缺陷，即“协同效应的陷阱”ＳｙｎｅｒｇｙＴｒａｐ。大部分买家都会说，我所出的价格不高，因为这项并购对我们有重要的战略意义，会产生足够的协同效应，而我们共同创造的价值将远远高于并购的价格。问题在于，并购后的整合难度往往高于买家最初的预期，纸上谈兵的协同效应很大一部分都无法实现。这一常见现象便被称之为“协同效应的陷阱”。
以上这两个现象是并购只有20％左右的成功率的重要原因。但为什么会有这么多企业前赴后继呢？很简单，大部分人都认为自己会是属于20％的“例外”：这次真的有足够的协同效应，而且付出的价格虽高却很合理。可惜的是，往往他们都属于不成功的80％。
国际化并购的前提
中国经济时报：既然国际化并购存在这么大的失败可能，您认为如何才能规避呢？
魏新：很多企业会说，国际化是不得不为之的选择，因为面临着国际巨头的强大竞争压力。但问题是，在进行国际化并购时，至少要考虑三个基本的前提：第一，要具有一定的支付能力，就是要有钱，当然不是说全都是自有资金，但借贷也需要基本的经济实力才借得到；第二，要有一支非常好的管理团队，这并不是说管理团队都要自己外派，但控制海外业务的管理层要由自己主导，而主导者必须具备国际沟通所需的语言能力；第三对购并对象所在地的制度、规则、文化有深入了解。其中第二个前提最为重要。
中国经济时报：那对于已经完成的国际化并购，您有没有什么可行的建议？
魏新：我认为，进行并购的企业应该更多地对收入规模和利润的和谐增长予以关注，没有关注收入规模和利润的和谐增长而只注重规模合并后的成本节约和费用削减，是许多并购未能取得较好效果的原因所在。对于一项成功的并购来说，不仅仅要实现1＋1＝2，而且要做到1＋1>2才行。而并购后的收入增长并不容易。其中一个衡量标准是，并购前后的收入增长与行业平均水平的标准偏差。很多公司在并购后的增长率，反倒低于行业平均水平，致使通过并购成为新增长源泉的期望，最终成为“增长泡影”。
以技术支持国际化
中国经济时报：那方正集团是不是会在国际化并购上采取比较保守的策略？
魏新：基于以上对国际化并购的判断，方正集团在这方面行动非常谨慎。如外界所知，在2002年～2003年间，我们曾在国内进行了一系列并购，到了2004年又完成了整合，无论是保留下来的业务还是退出的，都取得了不错的效果。为什么会这样？因为中国本土的东西我们非常了解，诸如制度、文化背景等，与被并购方的沟通非常容易。所以有合适的机会，我们愿意去做，但国外市场不同于国内市场，我们的了解不够，不能贸然行动。
中国经济时报：方正集团目前对国际化如何考虑？
魏新：事实上，目前，方正集团在国际化上仍以拥有自主核心技术的激光照排业务为主。方正最关键的因素是在技术上的领先优势，这帮助我们规避了盲目进军的风险，而这种优势源于长期的自主研发。但我并不认为方正大举进军发达市场的时机已经到来，我们还在做充分的准备。
| 
