|
在德隆前后，类似倒置产业经营与资本运营的案例不在少数，归根结底还是希望打破规律实现超常规发展的个人英雄主义作祟。
我国一些企业在发展中动不动就要超常规、创造奇迹。资本市场的发展更加速了这种观念的成长，使很多企业违背了资本市场本身的功能与规律，忘记了产业经营乃资本运营最根本的要素，以致于难以扎扎实实，一步一个脚印搞好管理和积累技术。在企业获得快速发
展的同时，也导致了企业越大、竞争力越弱的恶果。
距德隆倒下已将近一年，人们对这个曾在中国资本市场上叱咤风云的庞然大物已逐渐淡忘。而近日，对德恒证券非法集资案的开庭审理，又勾起了人们对德隆的回忆。
对于其成败得失，各界评价褒贬参半，评述不一。其中以短融长投致使资金链断裂为最多，从而引发了对我国当前金融环境的“抨击性”评述。
但在笔者看来，德隆败局，金融环境只是外因，这种环境“逼迫”的短融长投也只是直接原因，是表象之一。德隆的败因根本在于固守资本的思维模式，倒置了产业经营和资本运营的关系。结果是产业大而不强，资本运营该专不专，走上了一条融资不归路，并最终崩溃。
20世纪90年代初，德隆在刚刚建立的中国资本市场上通过大量收购原始股和内部职工股掘到了第一桶金。可以说，德隆的崛起主要是凭借其超前的眼光和非凡的气魄，尤其抓住了资本市场等众多历史性机遇，实现了快速积累。但同时，这也使没有经过艰辛产业经营发家之路的德隆，形成了牢固的资本思维模式。
从产业经营角度看，资本运营是为产品经营服务的，如果搞不好最基本的产品经营，资本运营就是无源之水。而德隆所谓的资本运作与行业整合是资本的简单堆积，并非通过资本运作来实现资本的最优配置，并通过改善管理与技术形成核心竞争力来实现1＋1>2的效果。
从资本运营角度看，以长期投资而著名的巴菲特，善于通过对宏观经济的预期与对企业内部问题的洞察，发现潜在的投资价值，随后收购股权，再出售获益。
而德隆的资本运作模式是什么？短短几年间，德隆通过不断收购使其产业布局横跨农业、水泥、汽车零部件、旅游、金融、矿产资源、机械制造等多个行业，成为控制资本达300亿元，子公司、孙公司近200家的大型集团，但与此同时，德隆并没有进行相应的出售以获取收益。
将专业化的资本运作与产业经营进行类比，收购就是原材料的购买阶段，而真正的生产增值过程，则是通过对企业内部整合后实现的对资产优化配置与挖潜。由于资本优先的错误观念，德隆的资本运作始终停留在对原材料的收购阶段，并没有通过生产加工实现资本增值。因此，德隆虽有出售资产之心，也因无利可图而放弃，只能通过不断对外收购和自买自卖以维持形象，并幻想通过长期持有，靠资源的稀缺性来实现增值变现。
德隆不断扩充产业规模的同时，不得不面对债台高筑。到2004年事发前，其总资产负债率高达90％以上。行业整合效果不显著，以及部分资金在股市上被套牢，最终引发信用危机，资金链断裂，德隆应声倒塌。
而根深蒂固的资本思维模式，正是德隆一切危机的本因。
（摘自《经理人》）
《市场报》 (2005年07月22日 第十二版)
作者：陆鹏宇上海德明管理顾问公司
| 
