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长春净月潭旅游经济开发区和谐发展系列报道（六） 本报记者 邹建锋 陈宏伟 张诗雨
“净月开发区就是市里派几个机关干部，领着一帮农民在建设山水型新城区。”开发区成立之初，时任长春市长的李述这样描述开发区队伍。
“李市长讲的并不完全是笑话，而是建区之初干部队伍结构的真实描述。”开发区管
委会主任黄文华对中国经济时报记者说。
当初，以黄文华和4名50岁以上的机关干部为班底组成的干部队伍，总体上呈现“三多三少”格局，即：“三农”管理型干部多，城市规范建设管理型干部少；行政管理型干部多，经济管理（特别是懂资本运营）型干部少；专业单一型干部多，适应全面开发建设的复合型人才少。
然而，10年后的今天，那些不了解净月潭开发区历史的人们，却无法不认为李述讲的就是个玩笑——他们在开发区看到的分明是一支年轻、精干、专业、务实、高效、创新、诚信的新型管理团队。工作人员181人，平均年龄37．1岁，大学本科以上学历占88．2％，其中研究生以上学历占10．9％。
“开发区不仅是在搞经济建设，更是在创建新的政治文明。”国家环境保护总局专家组对开发区考察后，曾作如此评价。
全新体制奠定工作基础
“开发区的队伍建设首先得益于全新的体制。”黄文华说。
开发区于1995年根据长春市委、市政府《关于建立长春净月潭旅游经济开发区的决定》（长发199520号）精神成立。
开发区党工委为市委派出机构，承担开发区党建工作；管委会为市政府派出机构，代表市政府对所辖区域内的自然资源、经济与行政事务实行统一管理。
2003年，长春市委、市政府又通过区划调整，将新立城、新湖两镇和华春公司所在区域划入净月开发区。
这一系列决定，无论在地理上，还是在体制上，都为开发区创造了良好的管理创新空间。“天高海阔，任由挥洒”。
但权力也是责任，478平方公里的土地及其中所有自然资源的保护、利用和开发，13万城乡人口的衣食住行，以及区内政治建设、经济发展、社会文明的重任，历史性地交到“几个机关干部和一群农民”的手上了。
事在人为，人能成事，也能败事，队伍建设的分量谁都能掂量出来。
“在这种压力下，我们绝不可能走传统机关管理的路子，必须按照‘精简、统一、效能’的原则，对行政机构进行调整，彻底实行‘小政府、大社会、小机构、大服务’的新型管理模式。也从而提出‘内部管理企业化，外部管理社会化’的管理思路。”开发区党工委办公室主任田杰说。
市领导对开发区管理队伍的定义是“机关工作人员”——既不属公务员序列，也不属事业单位序列。“负面看，这叫我们无所适从；正面看，正给了我们管理创新空间。”黄文华说。
班子建设提供组织保障
毫无疑问，领导班子建设是整个管理团队建设的核心和基础。
自成立以来，开发区始终坚持把班子建设作为重点来抓，不断提高班子的凝聚力、向心力和战斗力。围绕思想建设、组织建设、作风建设和廉政建设，开发区10年来就没“消停”过。
除了依据不同阶段形势要求，坚持每半年一次的理论中心组学习会议，开发区还结合自身工作要求，连续7年创造性地开展和坚持了“解放思想大讨论”活动，倡导和研究“学理论、讲政治、解放思想、更新观念、加速开发区建设”。每年都有针对性地确立主题，联系工作实践，解决实际问题。
在组织建设上，开发区始终不渝地坚持集体领导，明晰重大问题决策程序，明确重要议题审定办法，建立科学的领导分工负责制。形成了既有集体领导，又有分工负责；既有明确职责，又有积极主动配合的良好氛围。
在作风建设上，本着“牺牲一代人”的精神，领导干部身先士卒，除了正常工作外，每人还要重点联系一个相对贫困或落后的单位和几个重点大项目，帮助解决实际问题。“领导干部带病坚持工作已经习以为常了，10年来，没有人因病请过假，直到住院为止。”开发区新闻信息中心主任陈珂石对中国经济时报记者介绍说。
在廉政建设方面，开发区通过严格规范制度、公开决策及审批程序，形成权力制衡机制，为各级干部设立了“防火墙”。
“我也给自己设了一道‘防火墙’。”黄文华对中国经济时报记者说，“在既定的原则、程序下，副主任和中层干部有充分的决策权力和自由，其实我不如他们权力大。”
奖惩制度激发干部潜能
“科处级干部能上能下，一般干部能进能出，工资待遇能高能低”，是开发区基本的干部管理思路。
富有活力的干部队伍正源自这灵活的管理模式。
建区以来，开发区科处级干部实行全员聘任，以业绩指标为考核的主要标准，一年一聘。领导干部选拔打破“台阶论”，实行全区范围内考试、竞争上岗。几年来，共有32名优秀年轻干部通过竞争脱颖而出，走上处级领导岗位；也有21名处级干部落聘下岗，转为非领导干部或降级使用；其中有8名处级干部引咎辞职。
对于一般干部，开发区先后7次实行面向社会公开招聘，共有122人通过这种方式进区工作。进口畅通，出口也畅通，干部可以根据自己意愿，选择自己认为合适的部门、岗位；而违反劳动纪律和不适应开发区工作的人员，则极有可能面临被淘汰的命运，已有3名人员被除名，其中副处级1名。
在待遇和分配上，开发区打破“大锅饭”，建立岗位津贴制度，“以责定岗、按岗取酬、岗变薪变”。在此基础上，实行绩效工资，各部门、单位根据年初制定任务的完成情况量化打分，“干好干坏不一样”。对于业绩明显可以量化的部门，如招商局，采取招商指标与收益紧密挂钩的分配办法，能者多得，上不封顶。
“我们的压力是同级机关干部比不了的，而收入也明显高于机关干部。有得有失，得以偿失。”拥有一部中档私家车的开发区某招商工作人员对记者说。
人才培训锻造净月精神
成绩是干出来的，水平是培训出来的。建区10年，开发区的人才培训也坚持了10年。
“开发建设需要什么，就组织学习什么；干部队伍普遍缺什么，就组织补什么。”管委会办公室主任张雪峰说。
到目前为止，开发区在干部培养上总共投入2000多万元，共培训各级干部2万多人次，组织外出学习考察近3000人次，其中到国外的有410人次。
“通过培训，业务能力普遍得到提高，但更重要的还是大家的观念发生了根本变化，从而带动整个开发区的管理文化得到明显提升。”陈珂石说。
简单说，开发区的人才管理文化是“有为就有位”。
“经过10年打磨，净月人已经初步具备了四种精神。”黄文华说，“一是挑战自我的创新精神；二是科学苦干的务实精神；三是践诺守约的诚信精神；四是无私无畏的奉献精神。”
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