让梦想继续：对话伊梅尔特

　　《头脑风暴》是中国第一个跨地域、跨媒体的财经资讯信息平台——第一财经频道开办的全新演播室谈话类节目，栏目于2003年底开播， 时长约1小时，目前每月播出2次，是立足国内，面向全球优秀企业总裁的大型财经深度访谈节目。头脑风暴已经在上海以及长三角地带树立了自己的品牌形象，有众多的忠实观众，受众群超过2000万人，据AC尼尔森调查显示，头脑风暴的收视率平均在O.5%。

　　以下为《头脑风暴》节目脚本：

　　主持人：

　　大家好，很高兴今天能和大家在这里相聚，那么我们今天相聚在这里，进行一次财富与智慧的沟通，那么今天我们要介绍一个新的单词叫BrainStorm，中文的意思呢，就是头脑风暴，意味着大家要在一起提意见出主意，来进行观点的碰撞，那么我们也希望观众朋友们多参加我们的节目，让我们一起来成为头脑风暴的先峰，那么今天我们到场的有我们特别请来的一些企业家和专家学者们，同时也有来自中国国家工商学院以及上海交大EM班的同学们，还有一些观众是通过网络向我们积极报名来的，欢迎大家，那我们今天头脑风暴第一期节目的主人公啊，他颇有传奇色彩，怎么说呢，两年前他从被很多人称为榜样的JAKE维尔斯手里接过工作的帅印，两年中呢他和他掌舵的公司，一起经历了美国经济的寒冬，那么这两年他一直是媒体关注中心，他就是美国GE公司董事长兼首席执行官杰夫-依买尔特，好，让我们先通过大屏幕来了解一下这位传奇人物。

伊梅尔特接受头脑风暴栏目采访

　　JEFF：

　　大家好，很高兴又见到你。

　　主：

　　欢迎来到我们的节目，那么两件前我们在北京曾经有一次非常愉快的交谈，今天来到上海，您对上海印象怎么样？

　　JEFF：

　　我一到上海就想起了我们的这个口号--梦想启动未来，因为在上海大家梦想的事情，都可以实现。没有其它地方可以比上海更加深刻地体现这句话的含义了。我可以说上海已经成为我最愿意访问的城市之一了。

　　JEFF：

　　我希望今天能够跟大家一起分享有趣的观点，进行思想的碰撞。我们可以进行一次头脑风暴，对吧？

　　主：

　　JEFF两年前我采访你的时候，我问你当韦尔奇先生，把您上任的好消息告诉您的时候，你说了什么，你对我的回答是说Great(很棒)，那么两年后的今天你感觉怎么样，还是Great(很棒)吗？

　　JEFF：

　　我觉得如果你喜欢商业运作，你喜欢同人交流的话，那么恐怕我的工作是世界上最好的工作了。可能五年前，GE在中国的规模是非常小的，投资额也很低，而且在客户当中的知名度也不大。但是到今天这种状况已经完全改变了。因此，要说是什么令工作变得有趣，或者是什么让事业变得令人享受，这就要取决于你到底能做什么事，你能够创造一些什么东西。不管是从什么角度来讲，这都是世界上最好的工作。

　　主：

　　那么两年前在您上任的时候，如果说信心十足的话，那要知道在您刚上任的时候，你对未来的一个期望是怎么样的？

　　JEFF：

　　对所有的商业领导人而言，挑战都是如何带动增长。我们为GE规划的蓝图，是由五个方面构成的：投资于科技；继续扩大我们对客户的服务；更加注重客户，并且给客户带来价值；让我们公司更加全球化，从而保持全球范围的发展；不断发展新的业务， 不断地完善GE的业务组成)。每天我们都在执行这5项重大的战略。这是使一个公司更加成功的方法。

　　主：

　　您觉得这两年的变化，跟您的想像和现实之间的差距大不大？

　　JEFF：

　　我们所处的时代和两年前大不一样了。两年前没有谁会想到会发生911这种悲剧，谁也无法预测我们的经济在这两年里会这样艰难，谁也不会预测到像安然这样的丑闻会在美国发生。但是，我不能把精力集中在那些我不能控制的事情上。作为商业领导人，我们所能做的，就是让自己的公司变得一天比一天好。我想我们公司的战略已经改变了。环境变得非常不同了，但这是我们控制不了的。我们所能做的，就是执行我们的战略。

　　主：

　　这两年说实话发生的事还真不少，您刚才也提到了安然事件，一系列的会计的丑闻，那我想知道当时您听到安然事件，你第一反应是什么？

　　JEFF：

　　我认为这样的丑闻令人厌恶。和投资者的反应一样，我认为那些欺骗公司、向投资者隐瞒信息的CEO是令人厌恶的。我为投资者工作，我为公司工作。我不是国王，我不是上帝，我不能违背公司的一些规定和原则去做事。我们要为我们的投资者、员工负责任，要让我们的公司越来越好。我认为，如果谁不尊重这种责任的话，那么他理应受到相应的惩罚。

　　主：

　　那么安然事件发生以后呢，美国的SEC(证券交易委员会)也要求了许多大企业的CEO签署一份宣誓的文件，要求对他们的财务报表进行保证，您还记得您是哪天签署的这份文件吗？因为我知道这份文件是8月14日要交，在8月12日还有很多公司没有交。

　　JEFF：

　　这是纽约证券交易所规则中的一部分，叫做“索克斯法案” 。我们签署的时候大概是2002年的8月1日。但是与别人不同的是：我一直都认为，如果我进行欺诈的话，肯定会坐牢的。所以我不需要一条新的法律来告诉我欺骗是一件坏事。哪怕没有什么特别的法律，我也一直能够辨清是非。

　　JEFF：

　　事实上，高标准对我们是有好处的，不管是在中国，还是在欧洲，还是在美国。我们一向都坚信高标准，而且我们有资源实现高标准。

　　主：

　　许多的，尤其是美国的公司都是以诚信作为他们最要遵守的一条规则，那么全世界的很多公司，他们都以美国的一些公司来，他们总结管理的经验，作为一些企业运作的标准，那么现在反而是让我们学习的一些美国企业之间反而出现了一些问题，我不知道您是怎么看待这个现象？

　　JEFF：

　　我同意你的观点。我觉得信任，要用毕生的时间去建立，但打破它只需要一秒钟就够了。

　　财务运作是商业思想得到执行的结果，由人、人的思想作为起点，带动一系列的运作、尝试一些风险，最终得出一个财务结果。财务结果不是自己产生的，而是由其他东西带来的。所以我总是督促每个人每天都要学习，将视野扩展到公司以外，并到你的国家以外去探求好的经验，但是这种学习必须要和我们所需要做的事情相结合。永远不要认为有什么东西是绝对真理。我们永远要不断质疑，不断探寻，不断寻求最好的想法，然后学会将其运用在适合自己的情况中。我觉得这才是最重要的。

　　配音：在接下来的环节中，主持人请伊梅尔特先生写下他新官上任后的三把火，同时也请现场观众当一回CEO，看看他们觉得新官上任后该有哪些新举措，现场观众的答案分别是：找出公司的增长点、建立一个快速反映的组织机构以及更多地走向客户。那么伊梅尔特的答案又是什么呢？

　　主：

　　好，让我们来看一下您的答案是什么？

　　JEFF：

　　我现在必须回答吗？我还想从大家那里学点东西呢，我也想多提供一些观点。(主：我想大家都很急切地想知道您的答案，您会做的第一件事是什么呢？)

　　我所面临的是这样一个公司：在过去的十年里都无需担心增长，无需担心客户，无需担心现金流，但是这样的好时光到我接任为止就结束了，到此为止了。所以，当我继任之后，我要带给这份工作一个新的理念，那就是：我们公司必须从发展的角度重新为企业注入活力。所以我所选择的三件事是，首先，更多的发展技术。第二是要更加全球化，因为我们必须要在全球占领更多的市场，以求更多的增长，光盯着美国市场是不够的，美国正在经历一个艰难的经济周期。第三，要更加以客户为中心。因此，我的观点是，作为一个领导者，你不能不顾外部世界的情况而自顾自的制定策略，你必须根据所处的环境的具体情况来制定策略，且对于大多数的的领导人和CEO来说，还有一个很关键的事情要做，那就是你必须要对环境有一个清楚的认知。这是我最大的责任之一，那就是了解我们所面临的这个世界，并了解我们何去何从。

　　主：

　　那我们来在您这三把火当中选一把火啊，第一条就是(more technology)更多的技术投入能否举一个具体的例子。

　　JEFF：

　　今天我们的全球研发中心在上海开幕。在经济最不景气的过去三年里，我们在研发方面的投入每年增长12%。作为一个企业，我们选择了将资源重点投入到技术研发上。从新产品的开发周期来看，这些投入并不全是长期的，也有短期的。我们的投资领域有分子成像、可再生能源等等。

　　主：

　　那我知道JEFF你曾经在GE是做销售出生的，所以很多人都说客户在你心里有个特殊的位置。

　　JEFF：

　　其实这并不是因为我的职业生涯是从销售开始的。销售的经历的确教会了我许多，并给了我很多真实的观点。我仍旧记得在二十年前，我当时在GE做销售。我那时常常对自己说：总部的一些发号施令总是让我很头疼。我还说，如果我有一天能成为公司的重要人物，那我一定要改变这个公司的工作方式。有时候，这些帮助你实现目标的事情就是发生了。

　　接下来，我要问：什么是一个公司？怎么来定义公司呢？它不只是一个财务部门，也不只是一个工厂，而是产品，是卖给客户的产品。产品和客户是最重要的，如果这两者你做得好的话，那么其它的事情就迎刃而解了。

　　主：

　　听出来了您对客户真的是情有独钟，在您心目中，那么刚才我们大片也讲到了，很多人都说您上任的这两年啊，走过了很多其他CEO几十年才能走过的路。您怎么看？

　　JEFF：

　　在我做CEO以后，有过很多很好的经历，这种经历是用其他方式换不来的。我认为从很多方面来说，除非你自己面对危机，除非你自己经历过，其他的方式换不来这些经验。你可以看书中的案例，可以看别人怎样领导一个企业，但是只有你有机会去体验这些，你才会真正变得有能力。像我一样掌管一个公司的时候，你不允许有任何糟糕的日子。你不允许在走进办公室的时候说：“天哪，我昨天非常糟糕，我现在该怎么办？”　要是这样，别人就会看着你说：“天哪，如果杰夫是这样想的话，那我们还有什么未来？”　所以每天我起床的时候，对我来说这都是最好的一天。

　　主：

　　但是您从来没有情绪低落的时候吗？

　　JEFF：

　　有，但是我把它藏着。每天早上，我会照着镜子对自己说，你肯定做得到。你聪明，你英俊萧洒，你肯定做的到。然后我就将微笑挂在脸上去上班，去改变世界。我觉得作为CEO，你没有时间去情绪低落，甚至在你执掌公司的时候，不能有“记忆”。你不能说：“天哪，　十年前，两年前或两星期前我做了这事。”　你必须活在现在。你必须对自己有信心。你必须对未来充满希望。

　　主：

　　确实很多人都看出在您领导下的GE有非常多的变化，尤其是最近的几笔比较大的收购，那么很多人都很关心对维旺迪环球影视的收购，很多从也想GE终于也向娱乐业挺进了一步，那你有没有想过电影这个行业，它风险是非常大的？跟GE一惯这些业务，它怎么样有机的组合呢？

　　JEFF：

　　NBC是GE的一个非常成功的业务。　我们已经经营NBC十七年了，我们对管理电视网和电视台方面已经是颇有经验，环球的业务有一半是有线电视台，所以是非常明了和简单的。电影这一块是不同的业务。它会占NBC环球的10%。但我觉得我们的领导团队相当地强。在我们整体的业务当中，这一块比例不大。同时，我们将会把GE的成功经验带过去。我不觉得有太多的风险。最终，对于日益数字化的娱乐业来说，内容是最重要的。有更多的内容，就会有更好的发展。在生活当中，风险肯定是存在的，我们的塑料业务，我们的医疗业务，我们的电影厂业务都是有风险的。　商业活动势必会有风险。　最重要的是你知道怎样应对风险，并且你有一个非常出色的管理团队来协助你。总之我并不惧怕风险。

　　与GE总裁伊梅尔特对话中文实录(中):

　　主

　　那伊梅尔特先生给我们交流了这么多，在座很多观众也对您这两年在GE的发展都很关心，也有很多问题要问您，我先把这个问题交给我们在座的一位学者，梁能先生来。

　　男问：

　　GE公司做到现在，成为一个中国蓍名百年老店，一个非常明显的特色，就是GE的9个总裁到目前为止，都是内部选拨的，而且每一个总裁都选拨的非常成功。我想能不能请您为我们介绍一下，GE的总裁更替过程中，选拨您的过程和您本人对此的体会？谢谢！

　　JEFF：

　　CEO的选拨过程很大程度上取决于领导人的性格，以及时代的情况。可以说我人生当中最艰难的两年，不是过去的两年，而是我在被选做CEO之前的那两年。对我个人和家庭非常艰难，对参与的其他人也一样。我本人不会这样挑选接班人，因为这不符合我的性格。我们当时的过程是符合杰克的性格的，也适合当时的公司。我们都相信杰克对每个人都是公平的，他的确做到了。

　　在当时情况下，这种程序没问题。但是现在公司变了，领导人的性格也随之而变。我在选择接班人的时候会采取不同的方法。选择接班人的过程不会是完美的，方式也不会一样。最重要的是符合公司的利益，要给接班人最大的空间让他成功。

　　JEFF：

　　对一些由企业家一手经营起来的公司，在选择第二代领导人的时候，确实更加困难。我可以给你一些我认为重要的基本原则。前任，就是第一代领导人，他必须要走开，必须要完全消除他的领导力。当时杰克替我做了一件事，他退出了董事会，让我完全可以按照我的方式去领导。他总是给我巨大的支持，我现在仍然和他交流，他也经常给我一些建议。但是他离开了，我不用在他的影子下管理公司。

　　还有第二点很重要的就是，不管是谁接任，你们一定要给他们以最大的成功的机会。我觉得如果是一个前任能够离开，然后新的领导人又能成功，如果这两点可以做到的话，那么这个交接就是成功的。交接过程完成了它的使命。我觉得让那些白手起家的创业者将公司的控制权交给别人恐怕很难，但这必定是接班程序的一部分。

　　主：

　　还有哪位有问题，来？站起来好吗？

　　观众问：

　　我们知道GE进入中国将近20年，但是我们发现GE在中国的投资额，一直都不大的，我不知道是不是GE在中国的投资感到没有信心，另外GE是以照明起家的，但是我们发现GE在中国最大的一个投资项目，照明并不成功，同时GE在美国的家电行业，它是位居前三位的，但是它在中国的家电业几乎是一片空白，无论是空调，冰箱还是洗衣机，它都是在做加工，我不知道GE是不是对消费力的那个产品，它在中国有点水土不服，而且去年家电和照明已经合两为一了，我不知道GE会不会退出这个领域。谢谢！

　　JEFF：

　　我觉得从很多角度来讲，我可能比杰克对中国更有信心。我们今天在中国的投资已经相当大。昨天我们在北京启动了我们的医疗系统工业园，这个工业园每年向全世界出口3、4亿美元的产品。今天我们又在上海启动了我们的全球研发中心。到2005年我们将在中国实现五十亿美元的销售。因此我们在中国已经建立了非常坚实的基础。

　　在中国有两个领域我们不会大规模销售我们的产品，一个是家电，一个是照明。因为这两个领域中国本土已经有非常了不起的公司，他们的制造做的非常好，我们没办法体现明显的优势。但是(在中国)我们在医疗设备上将有十亿美元的业务，我们的塑料也将有十亿美元的业务，我们的涡轮发电机也将是十亿美元，我们还将有强大的金融服务。所以说我们在中国会做得非常好。

　　我认为我们应该尽量发挥自己的长处，我们也会在中国发挥我们的长处。在照明和家电行业，我们在中国市场的竞争力不强，但我们会从中国采购，拿到美国去销售，获取更多的利润。我们会找到不同的方式来竞争。所以说，在这两个领域我们其实并没有出局。

　　观众问：

　　您所管理的企业也是一个非常巨型的企业，那么在这样的企业里面，您一定需要做充分的授权，否则您没法进行管理，但是你每天的时间又非常有限，跟我们一样你也只有24小时，你也只能跟你几个核心的主管去沟通，不能跟你所有主管去沟通，那么在这样的前提底下，你如何防止，你这些核心的主管，他们在跟你沟通的时候，不会谎报军情，不会切断你跟下属的联系， 不会架空你，使得你真正的有效的去驾驭你这样一个庞大的组织谢谢！

　　JEFF：

　　这个问题好极了。我觉得有两点很重要，第一是人，你一定要花时间来培养人才，我百分三十到四十的时间都是在与人沟通，管理，领导，指导他们，判断谁是最好的领导，我们又怎样让他们做的更好。所以说我的工作之一就是要来创造其它的领导人，这样我就可以有一个团队，我知道这个团队能够让公司成功，并且他们彼此信任。因此如果你有可以信任的人，你就能够运营一个很大公司，而且你知道，整个公司的目标是一致的，你可以做你想做的任何事情。

　　我们公司最高层的六位领导人都是我本人亲自挑选的。

　　第二点就是，我们有很好的信息系统能够让我每天了解整个公司的详细数据。我可以随时了解公司的财务情况以及其他方面的情况。这个系统就是让信息能够充分流通到公司的最高层。我如果察觉到某个经理人向我隐藏实情的话，我就立刻把他开除。我必须要确保我了解公司所有的问题，而且呢，我必须能够立即看到这些情况，并且未经过滤的真实情况。与小公司相比，大公司更要注重诚信。

　　我不是自己亲手签每张支票，我也没有办法查看每位员工的打卡记录，我们有30万员工，我不可能事必躬亲。因此和小公司比起来，大公司更要靠信任来运转。任何违背信任的人都不能在我们公司继续干下去。

　　男问：

　　JEFF先生我想问一下，作为CEO可能我们这里有很多都是从事管理的，我想问一下如果从直观的判断，万一你的决策是有误的话你怎么去及时的纠正

　　JEFF：

　　我总是学习新的东西。我经常到全球各地去，领略不同的地方，结识不同的人，交换新的意见和想法。我不是闭门造车，我不会拘泥于自己的方式而不去了解新的动向，我会通过学习，了解环境，来给公司确定未来的方向。如果我对未来的方向判断出现了错误，那么我就要丢饭碗了。作为一个领导者来说，你必须要能够学会如何选择，如果你选错的话，就要承担责任。我花很多时间到世界各地访问，跟客户来进行交谈，同我们自己的员工来进行交谈，不断地了解有什么新的趋势，有哪些新鲜的点子，不断地来发展我的思维和对未来的设想，

　　关于错误，我可以容忍错误，在座的每一个经理人都会犯错。我自己在职业生涯中也犯过错误。但是我不能容忍的是那些不愿意从错误中学习的人。

　　主：您想不想知道，在您自己的员工心目中，您是什么样的？

　　JEFF：

　　其实我们公司每年都会一个内部的调查，有十万员工会参加我们的内部调查，给我打分，给我们的经理层打分，评价我们的工作表现。我希望在GE，每个人都有自己的声音。我希望我的员工都能感到自己是主人翁，他们是公司未来的一部分。我通常不会做独裁的决策。我们的决策都是集合了大家的意见，不同人的观点我们都会倾听，我们作为一个团队来工作。

　　每年大概会有五到十次，我会在会议中站出来说：好了大家都别说了，下面我们就朝这个方向去做。这时候我不再听任何人的意见，我只是一挥手说：大家准备好了，这就是我们接下去要做的。如果你觉得不行的话，你就走人。但这样的“强权”的事情也不能天天做，否则最后你的公司就只剩下你一个人了，没人愿意为你工作了，因为大家都希望自己的想法能够得到交流和分享，并被证明是有价值的，人们都希望能参与到集体的合作。但如果你从来也不会“强权”，这也是很糟糕的，这说明你不能很好地领导大家。

　　所以对我们来说，最重要的是我们必须知道，什么时候你必须要坚持，什么时候你必须用民主方式来收集大家观点，进行团队合作。大多数情况下我们是作为一个团队来工作的，但有的时候也会“独裁”一些。关键是你必须要知道什么时候采取什么方式，怎样来做。

　　主：

　　您的员工给你打分最高的地方是什么？您最需要改进的是什么？

　　JEFF：

　　打分最高的是大家对公司很有信心，这令我觉得非常高兴。有95%以上的员工，对管理层是有信心的，他们相信管理层是有能力为公司做出英明的决策。

　　打分最低的是工资的问题。大家都对自己目前的工资水平不满意，都想赚更多的钱。我觉得这也不坏。还有一点就是大家可能觉得在职业辅导方面得到的反馈不太多。员工们需要更多的一对一的辅导，来使得自己的职业生涯得到提升。我一直非常重视这方面，我也一直希望能在这方面做得更好。

　　主：

　　欢迎回到头脑风暴，刚才伊梅尔特跟我介绍他这两年的一些体验，我想关键朋友更关心的呢，还是他这两年在中国做了些什么，我们先从他们自家人说起，首先先看一下，大屏幕，听听中国GE的员是怎么评价这位领导者的。

　　主：

　　这一题怎么回答你的这些中国员工？

　　JEFF：

　　我倒没意识到我的发型很棒。我觉得中国的员工是一个年青有为，精力充沛的群体，他们的面前是整个世界。我最希望的是，他们能够更了解我，把我当成一个知心人，一个能够信赖的人，能够在我的领导之下在GE有更好的职业生涯。

　　主：

　　什么时候我们在GE的最高层的领导阶层，您身边的这几位，副董事长，或者在你的董事会成员里能够看到中国的面孔。

　　JEFF：

　　目前我们在中国培养起来的领导人才储备还不太够。但是我觉得未来的5、10、15年肯定会不一样的。10年前加入GE的员工现在会逐渐地挑起重担，领导GE的业务。今天在中国工作的11000名GE员工都可以梦想更宏大的未来：他们在全球都有机会，在美国、在欧洲，然后在各地的轮岗。关键是，不管员工是在哪个国家加入GE，他们都应该能够有机会到各地去发展，到各个岗位上去尝试。而我们就要做到不断地推动公司的发展，确保员工有更多的机会。

　　主：

　　让我们现在通过镜头来了解一下，GE在您的领导下，这几年在中国都有哪些变化。

　　主：

　　对GE来说，在中国您确实作了很多个第一啊，JEFF我想了解一下，为什么你对中国这么情有独钟啊。

　　JEFF：

　　增长，这两个字就够了。我喜欢中国人，也喜欢中国的很多方面。当我走遍世界各地，我觉得恐怕没有别的什么地方像中国有这样的意志，这样的能力，这样的愿望，这样的对增长的需求，没有一个国家能和中国媲美。因此在我作为一名全球化公司的领导人的生涯中，我认为在中国这个地方，你必须制定一个战略，一个关于中国的战略。而且从我们所生产的产品来看，比如说涡轮机、飞机发动机、医疗器械、塑料、金融服务等，中国都将成为最大、最重要的市场。所有这一些都说明：在中国市场占据领先地位是很重要的，而且我们也有这种能力。如果我们在这里找不到成功的方式，我们全球的竞争对手就会最终打败我们。因此这是刻不容缓的，我们一定要到中国来。

　　主：

　　在董事会有没有人反对你这张中国牌的。

　　JEFF

　　我想董事会成员中是有一些人对此有疑问。主要是因为他们不了解中国。很多人从来没到过中国，他们就问过一些比如说中国的知识产权保护的法律问题，比如说发展业务的困难问题，他们有许多关于中国的疑问。在中国有经验的人不多。而一般来说，如果对一样东西不了解，就会恐惧去更新对它的认识。所以，一直以来，我都尽力保证，我们公司所做的每一个决策，都是建立在事实和经验之上的，而不是来自主观的观点或者是恐惧。

　　主：

　　我想了解一下，您对GE在中国的期望值是什么？

　　JEFF：

　　我要做第一。我要做到第一个到这里来，并且做到尽快为客户提供最好的产品。我希望我们不仅要满足跨国公司，也要满足本地公司。GE共有13个业务集团，其中有九种工业业务。这九个当中大概有六七个在中国的业务都将达到十亿美元以上。我们金融服务当中至少有两个业务集团在未来都应该进入中国。所以，中国如果能保持它目前的发展态势，那我认为它会不断地发展并成为世界上最重要的地区。此时此地，我们必须要进入中国。就是这么简单。

　　主：

　　那我知道了，今天GE中国的首席执行官孙礼达先生也在我们的演播现场，我把话筒递给他一下。孙礼达先生您的老板对中国有这么大的希望，你有压力吗？

　　孙：

　　很显然我们设定的目标都是很富挑战性的，也都是根据我们未来的计划来制定的。刚才JEFF说的三点，一是为了增长；二是要照顾客户，照顾好供应商；第三就是我们要利用技术。我们一直很积极地去实现目标，并且投入相当的资源。我们将尽所有的能力，去获得成功。

　　主：

　　他刚刚说了他要做NO1，有信心吗？

　　孙：

　　当然，当然我也有信心啊。

　　主：

　　那JEFF你对目前GE在中国的发展满意吗？

　　JEFF：

　　我们目前在中国的领导人都是很有能力的。在两三年前还不到十亿的业务今年就能达到三十亿，增长得非常快。孙礼达确实会感到有压力，但是他也会得到大量的支持。他会有我的支持，而且也会得到我们所有业务集团的支持来实现他的业绩。

　　与GE总裁伊梅尔特对话中文实录(下):

　　主：

　　我想知道您在中国发展过程中，觉得磨合最难的是什么？

　　JEFF：

　　是培养人才。我认为，这边的整个制度体系还是很适合商业发展的。在这里有足够的透明度和很好的流程。政府基本上是非常积极的让我们能够开展业务。我们的责任则在于必须要有好的产品，适时适地地推出。为了实现这一点，我们必须要有好的人才。今天我的愿望是希望我们能够成为最佳雇主，招收并且留住中国最好的人才。

　　主：

　　那么GE在中国发展也需要跟许多的合作伙伴进行共同的协作，在中国您选择合作伙伴的标准是什么？

　　JEFF：

　　最好的合作伙伴是希望自己能获得增长、并且也希望把他们的产品出口到国外的公司，是那些愿意投资人力资源、合乎法律制度，遵守文化的一些公司。这样的公司现在在中国已经有了。

　　主：

　　今天上午呢，您刚刚去GE的新成立的研发公司去剪彩，那其实现在很多跨国公司呢，它的有些还是把中国作为一个世界的加工厂，而您却决定把研发中心建在中国，为什么？

　　JEFF：

　　我们在中国成功的工厂，他们的产品大部分都是有很好的技术支撑的。我觉得要进一步开发本地能力，要能够建立全球的配销系统，那么最好的办法就是你能够要投资于这种智力资源。智力的投资，就是GE的“头脑”。所以说，我们带来的不仅仅是资源，不仅仅是投资的美元，也不仅仅是客户和销售。更主要的是，我们带来了一种能力，一种能够为本地增强智力能力、创造价值的能力。

　　主：

　　那么GE呢，正在实现你们在中国的梦想，那么许多中国的企业，也正在走向世界市场的这条道路上，拼博着，那么我们现在还请到了很多中国的企业家，其中有来自有小天鹅集团的副董事长，柴新建先生，有请柴先生，柴先生，这边，柴先生我想请问一下，您怎么看待GE这几年的发展。

　　柴：

　　应该讲有很大的变化吧，记得三年前我们在浦东也是香格里拉，我第一次参加他们工业上的大会，当时只有二十多个人，中国只有两三个人，大部分都是韩国跟日本，但是去年可能有两百多个人，大部分都是中国人，这个变化我觉得应该很大，从那个侧面可以看到GE在中国的业务，份额是越来越大。

　　主：

　　您会选择GE成为您的合作伙伴吗？

　　柴：

　　我们已经是了。

　　主：

　　合作怎么样。

　　柴：

　　应该讲非常愉快，我们双方都得到了自己想得到的东西。

　　主：

　　您最想得到的是什么?

　　柴：

　　我想GE和我们合作，并不是投了很多的资金，但是在技术在管理，在训练在理念上，我们得到了很多，他得到的是产品。

　　主：

　　好，非常感谢。

　　JEFF：

　　我认为，小天鹅就是一个很好的例子，可以来说明GE和中国的企业是能够建立很好的合作关系的。从另一方面来说，小天鹅可以为GE生产更好的洗衣机，同时填补了我们的产品群中的空缺。它们的产品质量很好，成本低，有较好的创新意识，而且工艺也相当的优秀。而我们能做的便是，将小天鹅的产品推向国际市场。所以在很多方面，我们双方都很成功。。我们都能实现各自的目标，并创造双赢的局面。

　　主：

　　好，那我们现在还是把我们的话语权交到我们观众的手里，有什么问题，请举手向我示意一下

　　男观：

　　今天想借这个机会，想请教你，你怎么评价中国企业在全球市场的竞争力，另外呢，你对中国企业开拓海外市场，进行全球化经营有什么建议和忠告，谢谢。

　　JEFF：

　　我觉得中国的企业最优秀的地方在于它们的技术、生产工艺，尤其是生产力上。而在全球领域内，中国企业还需要在销售、质量控制、在全球销售方面继续努力。我想，这种挑战应是长期的。如何能够从中国的市场上吸取教训收获经验，然后能够在美国、欧洲或其它的市场上的运作变得更加高效。比如说联想电脑便是中国一家很好的企业。84年的时候已经开始非常成功了。我认为，联想电脑可能现在还需要寻找更好的办法，使在欧美的销售渠道更加畅通。必须要听听客户的心声，要了解究竟应如何发展和刺激销售，这是中国企业必须要面对和弄懂的问题。我认为，不管你卖出的是什么产品，最难对付的客户都在美国、欧洲或其它地方。所以你们必须寻找方法来消除其中的差距，以最好地发挥你的潜力。但这是需要时间的，我觉得不需要害怕，不要害怕走出中国去销售产品。要积极地去尝试。

　　主：

　　很多人说，你的这种管理风格，你不直接去教训您的员工，您只是跟他们说，说如果你不做到这一点，我会非常失望，会让你身边的很多人跟你的工作人都失望，然后他们就觉得很有负罪感，然后就觉得一定要努力工作，你有您的特别的技巧吗？

　　JEFF：

　　领导力其实也意味着你必须要能够有自己的风格。这是一种个性化的风格是你个性的一部分。领导力实质上是一种自我反省。在其中，你不断反省，不断重新认识自己，并将经历融入你的领导风格之中。所以我觉得大家还是要按照自己的方式去行事。瞧，我知道什么事是需要做的。而我的下属也知道我对他们的期望。非常清楚。例如，我的语音，语调，我的为人处事，这些都是我个人的风格。我的员工都需要一直去适应它。这也是一种激励的方式。最糟糕的做法就是去套用别人的风格，再把它生硬地搬用到自己的身上。最好的方法就是，我们向他人学习，并把它消化，融入自己的风格。我的处事就有着非常强的个性。我从杰克?韦尔奇那里学到了很多东西，但是我从来不想成为第二个杰克，我还是想成为我自己，还是想按自己的方式来做事。

　　观众问：

　　杰夫先生，您好，我想问您一个问题呢，刚才通过您的介绍呢，也看到你这两年确实很辛苦，员工对您也很支持，但是呢，说到你的薪酬可能跟韦尔奇先生比起来就差的多了，韦尔奇先生据我们看这个材料呢，他的年薪都在一千万以上，他的股票拥有的市值，也将近七八亿美金，然后您跟他比起来呢，可能收入上要差的很多了，我想问一下，您怎么看待这个问题，是不是您拿的少了，韦尔奇先生拿的多了，谢谢。

　　JEFF：

　　我觉得钱赚的够多的了。关于我的报酬最重要的一点是，其中的75%都是风险性的回报。换句话来说，就是如果我的表现可以使投资者有更多收益，那我就能有更多的报酬。但如果我的表现平平，可能还是能挣挺多钱，但是并不是足够多。如果连续两三年表现不佳的话，那可能我的饭碗就砸了。这就是我喜欢的工作方式。我觉得领导者的薪酬的一大部分应该与业绩挂钩，而不是铁定有保证。我没有薪酬的合同，在我们公司没有人有这样的合同，所以我们都是要看你目前的业绩和连续几年的业绩来决定你的报酬。我想，我们必须要围绕着投资者的目标来工作，并围绕这一点来设定你的薪酬。我觉得杰克也是非常推崇这样的一种做法。我想，这些标准对于一个公司去设定管理目标是非常有利的。在工作表现的基础上决定个人薪金，这是我非常坚信的一点。

　　观众问：

　　JEFF，你刚才给中国企业走向世界提了很多很好的建议，说中国企业的优势是在生产和制造，生产效率弱点是在营销，国外渠道品牌管理，我想请问一下，你刚才跟小天鹅讲的，是跟GE联盟这种方式，只在家电方向，家电从您的开场白来说，好象不是GE的发展重点，然后小天鹅这样的走向世界的方式，依赖GE的销售渠道，更有利于小天鹅弥补自己的弱点，发展他的经济优势，还是象海尔一样，到美国建立自己的销售渠道，自己的品牌，有利于发展他的中国企业的经济优势，谢谢。

　　JEFF：

　　我觉得这个问题非常好.我没办法来代表小天鹅来回答这个问题，我的思考在于如何开始是最好的办法。GE的品牌，我们单讲GE的品牌，它的品牌价值大概就值500亿美元，因为它是一个有125年历史的公司，可以说在美国的所有地方都受到了广泛的信任，广泛的尊重。而且，我们有巨大的基石、经验以及和GE这个品牌一起成长的很大的一个顾客群体。所以，我觉得，在起步阶段，小天鹅应该做的就是充分利用我们的品牌优势，利用它来增长自己的公司。那么在过一段时间，它就可以选择，他是否希望开发自己的品牌，因为它已经学会了怎么来满足客户，满足消费者。我想，小天鹅的朋友所做的决定一定是要给予他们的投资者最好的回报。我觉得你问的问题非常好，他们必须花个那么5年时间来探索一下。

　　主：

　　非常感谢，那我们从今天的谈话中，可以看出来，JEFF，将来的路还很长很长，我们相信你一定会以你的风格，你的方式和你的微笑，继续着一个百年老店，一个掌舵人的，一代又一代的梦想，那么两年是一个很短的时间，但是能取得今天的成绩，我觉得我们应该为他喝彩。同时呢，我们也希望在你今后发展的路上，经常回来跟我们中国的观众能有更多的勾通和交流，在我们的节目结束之前呢，我们为你准备了一样礼物，请工作人员把这些礼物拿上来。

　　JEFF：

　　我非常喜欢别人送我礼物，有礼物送总是很好的

　　主：

　　这个是一个GE公司的标志，但是我们要送给您的不是这个，请把它搬上来。

　　这个是我们中国的一个书法，这其实是一个龙字，因为这个龙字和GE的标志象不象，象，而且龙在我们中国人心目中，它是代表着永于创新，腾飞的意思，这也是我们节目的希望，希望您和您领导下的GE，能够象龙一样继续飞翔，继续腾飞，非常感谢您今天参加我们这个节目。

　　JEFF：

　　谢谢，

　　我们也许会把我们的标志改成这样，我非常喜欢。谢谢。

　　主：

　　谢谢！