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中国的直销市场究竟有多大？500亿元？2000亿元？5000亿元？在直销法即将出台，各路兵马磨刀霍霍之际，这是一个有意思的问题，却没人能给出答案。但有一点可以肯定，去年全球市场7000亿元人民币的纪录将被改写，美国、日本、韩国的三强格局也将改变。
这场即将正式开战的中国直销大战中，无论是来自海外的洋部队，原先还是扎根本土的生力军，都将全力出战。这不仅关系到他们的荣誉，更关系到他们的口袋。
这场大战开打之际，也是中国直销市场新一轮赛跑的开始。当年的十家“转型企业”所享有的特殊待遇将成过去，新发放的直销牌照，又将把各路直销企业拉回到同一条起跑线上。目前已在起跑线上等待发令枪响的企业很多，他们大多并不是当年的转型企业，有的甚至从未进入过直销市场，但却都想去改变安利独大的格局，尽管安利（中国）的业绩已经高达170亿元人民币。
这样的企业有很多。抛砖引玉，我们选取了如新、康宝莱、南方李锦记三支典型的实力军。他们不仅受商务部邀请参加了自2003年开始的两届厦门会议，更在业内被认为是能和安利、雅芳、玫琳凯、完美四元老“排排坐”的“中国直销新巨头”。
钱港基：康宝莱要赶超安利
康宝莱，这家1999年就在华建厂的美国直销“翘楚”，其后几年一直“名不见经传”。在直销被叫停的特殊时期，它一度在中国迷失了方向，尽管在美国，康宝莱和雅芳、安利、如新、玫琳凯同列“前五大直销公司”。
但去年11月后，康宝莱的中国命运开始改变。如今它不仅是直销界备受关注的新秀，甚至让老大安利也感到了压力。这突然来的“大逆转”，是因为一个“传奇人物”的到任———钱港基、康宝莱（中国）保健品有限公司总裁。
在营销界他被誉为“扭亏高手”、“财务神童”，他曾是安利（中国）副总裁，露华浓大中华区总裁，天狮集团全球执行总裁，华纳中国公司总裁……一个个“响当当”的头衔让直销界对这位新总裁主政后的康宝莱充满期待。
“我的目标就是赶超安利。”钱港基毫不掩饰自己的雄心。
扭亏高手到任
“我弃华纳来到康宝莱，是因为前者只是需要我，而后者却是特别需要我。”在来福士广场48楼康宝莱全新的办公室，意气风发的钱港基向记者娓娓道来他的新使命———重振康宝莱。
以开发健康减肥食品起家的康宝莱创立于1979年，总部位于美国洛杉矶,在全球60个国家和地区设有分公司，在全球拥有100万直销商，并于去年12月在纽约证交所上市。1999年康宝莱在苏州设厂，但由于当时国内的直销市场已被叫停，不善零售的康宝莱在华发展缓慢。而它全球的竞争对手安利、雅芳已在华赫赫有名，牢牢生根，即使2003年才姗姗来华的如新也以迅猛势头飞速发展。
眼见中国直销市场即将重新开放，康宝莱美国总部心急如焚。2004年4月，通过猎头公司，康宝莱找到了钱港基，希望他全权负责康宝莱的中国事业。
钱港基此前辉煌的职业生涯证明了他骨子里的“不安分”———1955年出生于香港的他，12岁移居加拿大，27岁就成为加拿大Saskachewan省教育局财务行政总监。1992年，成为安利（中国）公司的001号员工，其后任安利（中国）公司副总裁兼华东和华中区总经理，组建了安利最精干高效的业务团队。2000年7月起，就任露华浓（中国）有限公司总经理，6个月后，露华浓在中国扭亏为盈，9个月后在中国的市场份额、销量翻了一番。2003年任天狮全球执行总裁，仅中国市场业绩于9个月内从1000万美金上升超过9000万美金。2004年出任华纳中国公司总裁，成功组建了该公司整体架构和运作团队。
但这一次，虽然对康宝莱产生兴趣，钱港基并没有立刻答应总部的邀请。在其后7个月的时间里，他与康宝莱全球20多位高管在中国、美国两地轮番见面。“我是想知道这家公司是不是真的想把中国作为最重要的市场开拓，如果他们只是探探路，好就做，不好就撤，那么我就不会选择康宝莱。”
当时，康宝莱全球也恰恰在经历一场改变，迪斯尼公司的几位高管“跳槽”康宝莱，分别出任全球CEO、COO等要职，他们向钱港基承诺：会全力支持中国发展。
于是，2004年11月，钱港基正式出任康宝莱（中国）总裁。
后发而先制
“我做事情讲究速度，虽然与其他企业相比，康宝莱起步晚，但是在直销法出台之前，一切都不晚。”在钱港基看来，“后发制人”的关键在于人才，“我要打造的是一支中国直销梦之队。”
“聪明人雇佣聪明人。”在采访中钱港基向记者反复强调了他这一用人原则。
虽然他自认是一个挑剔的老板（要求高、压力大、速度快），虽然在3个月前他的手下只有四五个人，但是如今一支由五六十人组成的康宝莱的中、高层管理团队已经组建完成，其中不少是他的老“部下”，有着丰富的直销管理经验的郭丽华、康宝莱（中国）保健品有限公司市场部副总裁，负责新产品的开发和市场推广，曾在安利中国及安利总部担任重要职务。任国文、康宝莱（中国）保健品有限公司销售部副总裁，全面负责公司在中国的业务拓展，曾在安利和雅芳长期担任要职。而对外事务总监黄灵、区域销售总监李延亮、吴钧琪、杨宏伟、刘屹松等也都是从事直销行业多年的精兵强将。
“我已经50岁了，康宝莱很可能是我职业生涯的最后一站。所以我没有退路，一定要做好。”钱港基表示，直销法出台后，中国的直销市场将面临重新洗牌，“中国的直销市场实在太大了，还有很多可以开拓的空间，而康宝莱的目标就是要赶超安利，成为中国保健品市场的第一品牌。”
“对于赶超安利，我给自己设定的时限是10年，但是应该用不了这么久。”他笑着说，“我以往的经验都证明了这一点。”
邱锦云：如新要两条腿走路
“中国直销市场将来一定会开放，但是如果等开放了再投资，那么实在是太慢了，不如现在就开始试验。”7年前，邱锦云凭着这番话成功打动了如新美国总部的高层。在直销遭禁的特殊时期，这位新上任的中国区总裁带领着这家全美成长最快的直销企业踏上了中国的零售之路。
“我很庆幸，当时的决定是对的。”在中环广场如新的办公室，邱锦云欣慰地看着今日的成绩：全国140多家直营店，今年销售额预计突破10亿人民币。
而下月，中国直销法有望正式出台，封禁了7年之久的直销市场将重新启动。
丝昂探路
1998年邱锦云加盟如新，担任中国区总裁，此前他是美国莎莉集团的中国区总裁。当年，美国如新收购上海协和日用保健品有限公司，协和是1996年政府批准的41家传销企业之一。但就在如新准备在中国直销市场大干一场之时，中国政府全面叫停了一切直销活动。如新怎么办？
如新企业集团于1984年创立于美国犹他州普洛沃市，并于1996年在纽约证券交易所上市。作为全美前五大的直销巨头之一，如新生产个人护理和营养保健产品，并在除中国以外的39个市场拥有68万名活跃的直销商，年销售额约10亿美元。
当时的重要背景是，1998年6月国家外贸部、内贸局和国家工商局联合下发《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》(外经贸资发第455号)，对原外商投资传销公司转型事宜作出明确规定，并批准了雅芳、安利、玫琳凯、完美等10家直销企业以“店铺+推销员的形式”进行转型经营。而尚未正式在华开展业务的如新，自然不在此列。
“我对美国总部说，让我试试店铺经营吧，店铺这种方式也许更适合中国市场。”在获得总部的同意后，邱锦云开始“摸着石头过河”，并确定了“专卖店＋专职销售人员”的全新零售方式。
“因为我们不是政府批准的10家转型企业，所以不能雇佣兼职的推销人员。所有的业务代表都与公司签订劳动合同，成为如新公司的正式雇员。公司发放底薪和四金，这是与其他转型企业完全不同的。”如新还为这套具有中国特色的营销模式作了一个补充说明：所有销售业务都将在固定地点进行，即所有现金交易必须在专卖店内完成。
1998年12月，以旗下大众品牌“丝昂”命名的专卖店在上海雁荡路正式开张。“之所以不用如新的名字开，是因为这属于试验田，我也不知道是否最终会成功。如果一开始就用如新的招牌，会引来太多市场的关注。”
随着专职业务代表的增多和产品线的丰富，丝昂专卖店逐渐被市场接受：第一个月销售额8000元，第二个月销售额15000元，第三个月4万元，第四个月6万元，2000年12月底，该店的月营业额攀升到了20万元。
有鉴于此，2001年如新在上海、广东陆续开了20家丝昂专卖店，这些门店的月营业总额达到了几百万元。
如新登陆
2002年美国总部告诉邱锦云，这一模式可以大胆推广到如新品牌。于是，2002年4月-12月8个月的时间里，这位中国区总裁带领着他的部下在全国各地四处寻觅合适的店铺。
2003年1月8日，108家如新专卖店在在江苏、浙江、福建、广东、上海四省一市同时开张，其中上海、广州各开了约30家。以这样一种异乎寻常的高调方式，如新正式亮相中国市场。一时间，业内哗然，纷纷关注起这家在华蛰伏了4年之久的美国直销巨头。
据介绍，如新专卖店沿用了之前丝昂专卖店“专卖店+专职销售人员”的模式。“在这方面，如新做了很大的投资，因为各城市的店铺都开设在闹市区，就拿上海来说，每个月公司支付上海30多家直营店的租金总额就在65万元~80万元，每月支付给销售人员的四金就要500万元。”即便如此，邱锦云表示在全球毫无零售经验的如新，仍将坚持把店铺经营进行到底。“即使在今年直销法出台后，我们的开店策略也不会改变。”
目前如新在化妆品领域的投资已达8000万美元，陆续建立了上海和北京的研发中心，湖州生物医药萃取中心，上海奉贤的个人保养品工厂，并在全国范围内开设了超过140家如新专卖店，年内如新计划将再开70多家直营店。
在化妆品领域取得不错业绩后，如新希望两条腿走路。今年1月初，如新上海金桥光子扫描仪生产基地落成，这也代表着其高端营养保健品“如新华茂”正式登场。本月初，如新又高调宣布在保健品领域加码2000万美元，旗下著名营养品品牌华茂将实现“中国制造”。
此举也被认为是如新积极备战直销开放后市场的重要标志。如新方面预计，保健品将可能是直销法正式实施以后比化妆品竞争更加激烈的领域。据称，如新的全球销售收入之中，华茂营养保健品和如新个人护理品几乎各占半壁江山，今年华茂在华目标是销售份额占如新（中国）总销售收入的20%~30%。
对于即将重新开放的中国直销市场，邱锦云表示，如果如新顺利拿到牌照，那么最直接的益处就是能和安利等当年转型企业一样招募更多的兼职推销人员，而这无疑有助于做大市场。“我的目标是在未来的5年内，把如新中国的业绩提升到25亿元到40亿元人民币。”
李惠森：打造李锦记第二个梦想
提到李锦记，很多人脱口而出的是“酱料”。的确，117年的悠长历史，使李锦记无愧于酱料世家的称谓。
但这并不是李惠森想听到的唯一答案，他现在更希望得到的回应是“酱料加保健品。”
李惠森，李锦记第四代传人，即李锦记集团董事局主席李文达之子，近年来他作为南方李锦记董事长兼总经理，正在全力打造李锦记的保健品牌———无限极，即将开放的直销市场则为其提供了新的土壤。
“两刀切”
南方李锦记营养保健品有限公司成立于1992年，是李锦记集团下辖的一家全资子公司。当时的李惠森看准了中草药保健品市场的美好前景，大胆跨入中草药保健品的经营行列。
“李锦记人用四代人的心血，横跨三个世纪，成功塑造了‘李锦记’这个世界品牌，并实现了我们的第一个使命———传播中华饮食文化，现在我们站在这个平台上，与南方李锦记并肩担负起‘弘扬中华优秀养生文化’的崇高使命。”在今年2月份，李锦记117周年庆典上，李锦记集团董事局主席李文达难掩激动地说了这样一番话，也从文化传承的角度解释了李锦记从“酱料”到“保健品”的历史性跨越。
虽然在酱料上是龙头老大，但李锦记在技术上的百年经验并不能直接复制到保健品领域。于是，1992年，李锦记集团选择与中国人民解放军第一军医大学(现南方医科大学)进行合资，共同做大南方李锦记，1994年主推无限极系列保健品，1996年正式开展直销业务，并于同年成为国家批准的41家传销企业之一。
但随着1998年国家叫停传销的一纸“禁令”，南方李锦记只有艰难地转型。几个月后，国家又出台了一项禁令：部队不能经商。第一军医大学(现南方医科大学)只好退出了经营，但仍然提供技术支持。经历双重打击的南方李锦记一度陷入低谷。
二五计划
但李惠森并没有因此放弃自己的梦想和追求，2000年，经历苦苦思索与坚定的选择，李惠森带着他的管理团队与全体员工、客户代表一起制定了第一个“五年计划”并于2004年提前一年完成目标。在这4年间，南方李锦记在全国开设了2000多家专卖店，业绩成倍增长。
2005年是南方李锦记二五计划的第一年，南方李锦记更是加快了厉兵秣马的步伐。今年4月初，南方李锦记在广州开设了旗下第一家自营店，并计划在今后的两个月里投资亿元在全国开设20多家自营店。据悉，第一家上海无限极自营店将在8月中旬正式对外营业。
另一方面，今年南方李锦记斥资5亿元在李锦记创始人的家乡广东新会建造一个大型生产基地，占地100亩，涵盖了酱料、保健品和日化产品的生产线，首期年产值可达50亿元人民币。同时，公司还计划推出十多种新品，并加大广告的投放力度，全力打造“无限极”品牌。在加速开拓市场之时，南方李锦记今年还一举夺下了国际权威机构翰威特咨询公司评出的“亚洲最佳雇主”和“中国最佳雇主”的荣誉称号。
“让无限极成为李锦记集团的第二个世界品牌。”李文达并不讳言对儿子领导下的南方李锦记的期许。
作者：早报记者 顾俊
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