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台湾宏碁电脑前董事长施振荣将创业分为对事的创业和对人的创业，他把自己的创业叫作“对人性的创业”：“我一直认为人的潜能是无限的，把权力放下去，给下属一个挑战的目标，下属的潜力就会发挥出来。我的创业始终是在设法寻找到能够把人性组织起来、把人的潜能发挥出来的方法。”施振荣认为，这是中国企业比较欠缺的东西。因此，他要进行人性组织的实验，也实验出了一些方法。“可以说，如果不是宏碁的集体创业、全员入股等等这些机制作为高科技企业发展的一种参考，还是沿用传统的、我们以前的家族企业的方式，
那么根本不可能出现宏碁今天这样蓬勃发展的局面。”
施振荣坚信“人性本善”
在对人的管理上，施振荣用“严于律己，宽以待人”体现他的“人性本善”主张。施振荣的身价在1995年即达3.2亿美元，但他每次出行都使用带轮子的塑料旅行箱，自己拖来拖去。当台湾许多老板身居豪宅、戒备森严时，施振荣却安于小小的办公室，家里没有佣人，平时把散步当作运动，使用过纸张的背面也用来书写。
但施振荣并不是吝啬鬼。作为老板，他对下属的错误极为宽容。当一个业务员不慎给公司造成十几万元损失时，他把这笔钱当作应缴的“学费”一笔勾销。他对员工充分尊重，宏碁工厂里的工人上下班从不需要打卡。他甚至开创了“以下试上”的做法，即在招聘和提拔干部时，允许下属面试上司。
施振荣认为人才流失的真正原因，是给予人才的空间舞台太小，展露头角的机会太少，所以人才难留。“如果高层愿意享受大权旁落，落实分散式管理，人才自然会有机会砺炼成大器。”
施振荣心中的企业文化
“公司与同仁的高度向心力，就是企业文化。”施振荣认为。
企业文化是员工共同的价值观。它绝不是口号，而是日常的实际行动，但它需要口号作为沟通工具，因为有效的沟通有助于共识的达成。
宏碁今日的企业文化是从草创期11个员工的小规模开始营造的。早期的员工到公司应征时，施振荣总对他们诚实相告：“宏碁薪水不高，起薪才不过5000元新台币，在同业中是相当偏低的水准，但微处理器一定有前途；宏碁能不能活下去，我也没有把握，但我相信只要你努力，即使宏碁倒闭，到处都会要你。”
这是宏碁“姜太公钓鱼”的用人哲学。即不相信过多的承诺，因为它往往造成员工错误的期待，而只要宏碁训练的员工符合未来社会发展所需，就一定能吸引有抱负的人才到宏碁来“自讨苦吃”。宏碁的企业文化所以能够落实，就是因为交卷的成果往往比最初的承诺更多，员工才能一直保持高度的士气与向心力。
宏碁的企业文化，几乎都和中国的传统文化息息相关。例如，因为对“宁为鸡首，不为牛后”的创业精神的认同，我们喊出“小老板的成就”，以员工入股制度让同仁分享当老板的成就感。
宏碁的“碁”字，意义等同于围棋的“棋”，宏碁的喻意在于公司永远是一盘棋、一盘永无止境的大围棋。在宏碁内部，讲求团队精神，充分发挥每一个人的聪明才智。宏碁的企业信条是“客户第一，员工第二，股东第三”。你要赚钱，很多人都要赚钱，那么，你凭什么赚钱？最后还是要凭你为客户作出什么贡献。只有这样这个问题才有解答。让客户满意，让员工满意，最后股东不赚钱才怪呢，也只有这样才能长期地赚钱。
老板和大家一样是伙计
宏碁的管理是以人为中心的模式，因为施振荣清醒地意识到，未来的经济发展，借助人的比重会越来越多。自然资源有限，而脑力资源开发无限，找到开发脑力的有效机制就拥有了发展的最好办法。
宏碁从集体创业开始到推动员工入股，有一个非常重要的用意是，要让同仁知道，老板和大家一样都是伙计。这是宏碁建立互信基础的关键所在。
施振荣说“如果同仁疏忽造成损失，我不会责怪他“输掉我的钱”，因为大家合伙经营公司，输钱大家有份，只是我损失多一点而已。也就是说，当决策者存有“你花我的钱，我当然有权决定怎么花”的想法时，组织的信任感就完全被破坏。事实上，我之所以不愿意以老板自居，也是为了自己的利益。如果决策者自认为是老板，就会希望部属看他的脸色办事。但如果大家不能对自己负责，成天看老板的脸色才有所行动，企业的发展方向很容易被误导，工作效率也会减低。我从来不喜欢同仁看我的脸色办事，如果真有人拿我当老板看，我一定不会欣赏他。”
但归根究底，要让同仁能够自我负责，决策者必须先信任同仁，否则部属永远还是看脸色办事。
《市场报》 (2005年06月28日 第二十四版)
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