|
本报记者孙莉5月23日，浙江一家零配件供应商索要货款未果，顷刻间给空调业黑马之称的东洋电机(中山)有限公司蒙上了一面朦胧的“黑纱”。一时间，《昔日空调业二线黑马东洋空调因债务纠纷停产》、《东洋电机空调停产面临退市》、《欠款逾9000万东洋电机遭法院查封》等一系列文章纷纷出街，让喧闹了多年的空调业再起波澜……坐在中山市小榄镇上岛咖啡VIP会客室内的前东洋行政总裁田秋明神色平静、坦然自若。对于此次东洋危机，他似乎早有预料。对于田秋明，笔者早前已与之结识，尽管一年之前他已离开东洋，但还是以
故交的身份前往探访。6月24日，在这里他讲述了自己与东洋电机的那段情缘。
双雄东莞首次相遇
罗俊章慧眼识英
原中山汇丰空调器厂总经理罗俊章（现任东洋电机中山有限公司总裁）在经营了长达10年之久的汇丰空调器厂后，仍然无法扭转企业被收购的命运。2001年3月5日，他带领着一批在汇丰奋斗10年之久的汗马功臣在汇丰厂房只有一墙之隔的地方树起了东洋(TOYO)空调的旗帜。还是原批高层管理人员，同样从事着空调生产———田秋明认为如此人员配备、组织结构给企业的管理体制改革造成严重阻力，企业危机的出现就此埋下伏笔。2001年，田秋明在东莞一家跨国日资电器FUNAI公司任中方最高管理负责人，该企业总部老板在当年做了撤出空调行业的战略决策，公司遂向外发布出售现有空调设备的消息。于是珠三角众多空调企业纷纷前来东莞考察，了解情况，与日企洽谈。为前来洽谈的企业介绍公司的内部流程情况便成了田秋明的工作。罗俊章就是当时众多洽谈企业中的一员。就这样，罗田两人有了首次接触的机会。据田介绍，该日资企业为跨国集团公司，加工工厂遍布世界十几个国家和地区，管理先进、实力雄厚。东莞工厂当时员工总人数逾万人之多，在做自己品牌产品的同时，长期为世界级著名品牌（PECE公司）做DVD、VCD、录像机、遥控器等OEM产品，其中一个分厂则为日立、东芝、大金、GE做分体式、窗式空调器和电装箱（控制器）贴牌产品。田本人在该公司从事管理工作长达10年之久，对企业内部的各项运作流程了如指掌，对制造业的生产、品质、物流、人事、行政后勤等先进管理模式烂熟于心。拥有10年丰富外资管理实践经验的田秋明自然逃不过罗俊章锐利的眼睛。但联姻却并没因此一拍即合，田被东莞一家（外资）大型商业广场的老板先行用高薪挖角去做了商场的第二号人物。田回忆，当时主要有两个原因使他没有去东洋。一是，先于罗俊章之前，该商业广场老板已与他有过多次接触，希望田能过去帮他管理企业。二是，田也亲自到罗总公司进行过实地考察，但发现罗公司内部管理混乱，机构臃肿，与原国有企业管理体制没有太大区别，感觉到企业管理性质与外企的标准化、规范化、制度化管理相差甚远，如果要在其中开展工作难度将非常大。所以，田秋明开始并没有选择到东洋，而是将公司的100余名空调生产专业人员，包括管理人员、技术人员和作业人员推荐给了罗。
暗送百名外企人员入东洋
一年磨合宣告失败
由于罗在考察该日资企业时，被他们的先进管理所折服，认为这批熟悉先进管理流程的工作人员如果到做同样产品的东洋电机应该有助公司的长足进步和发展。于是，100多名原外企工作的各阶层人员在相对较高报酬的诱惑下便加盟到东洋。东洋因此具有当时国内同行相对生产、品质和物控的先进管理优势，这班人马是经过特别训导和磨练的，且已接受过日立、东芝、大金和GE长时间检验认可的……“大凡企业家都具备不达目的不罢休的精神，罗总也不例外。”田说，但当时也是想验证自己10多年的工业管理经验是否适用于商业管理。管理不管在哪里管的都是人，只要把人管好了，企业就自然管好了。结果证明，短短9个月时间内，他所在的那家商业广场业绩翻了1.5倍，充分证明了自己的管理经验还是能发挥巨大作用。但做了10年空调行业管理的田秋明心底里还是希望能够把自己的特长发挥到促进中国民营企业发展壮大中来。并且，在一年多的时间里，罗俊章隔三差五的致电田，希望他能来东洋，帮助企业改革内部存在的管理不善问题。终于工夫不负有心人，罗的坚持不懈深深打动了田。田在谈话中多次强调罗对他本人有着知育之恩。2002年6月18日，田秋明带着从商业管理中获取丰硕成果的骄人喜悦，充满自信地第一次走在了中国民营企业发展的土壤上，走在了一块同时洒满了自己汗水与泪水的土壤上。田称自己进入东洋是进入了民营企业，也是为网络上争论不休的东洋到底是外资还是民资正了名。进入东洋后，田首先发现，一年前从东莞输送过来的100多老部下经过与东洋的一年多的磨合，已所剩无几。田说，东洋原班人马对“空降兵”有很多异议和看法。罗给他们的福利待遇比原有的老臣子高出许多，也较原有老职工倍加重视，这对老员工无疑是一种失落和打击，妒嫉、排斥、设置人为屏障、勾心斗角、互相牵制自然产生。由于罗对现有体制在短时间内无法改变，“空降兵”纵有再好的设想和提案也只能作为建议束之高阁，关键的主导权和决策权依然掌握在元老手中。在当时如此复杂的环境下，企业无法给予他们发挥专业特长的空间和足够的信赖支持，个人乃至集体的能力和价值无法展示和实被，久而久之那种自信、尊严、热情、期望便被磨得七零八碎，随后便陆续另谋他就，一个相对完整的组合从此开始土崩瓦解！
铁腕改革东洋入鼎盛
触利益“革命”又受挫
田秋明的到来，同样的问题摆在了他的面前。1岁大的东洋当时已有员工1500人左右，公司内的组织架构并不清晰，部门重叠人满为患，将多兵少责权不明，部门管理纵横交错，各自为政正不压邪……表面看部门设置大而全，每个部门也都设有正职或副职。此时，如何安排田，并为其定位，成了一道大难题。但罗俊章坚持改革的决心不变，经过充分酝酿后，决定成立公司改革委员会，于2002年7月1日正式宣布成立，田任改革委员会执行长（当时民营企业成立改革机构的很少），全面制定和推行适合公司在不同发展时期的改革方略和措施，直接受罗领导，对罗负责。田的定位既不与原有部门负责人发生冲突，又能独立开展工作，在当时情况下，符合罗田两人的改革思路。改革委员会下设公司各部门主要负责人。根据工作的性质和要求，还专门配置了一个秘书和一个宣传干事协助田开展各项组织、指导、协调、培训、沟通、宣传、监控和文控管理工作，改革面对全公司每一个部门，每一个流程，每一个环节，只要是不适宜公司发展需要的以及对公司发展不利的都属改革对象。但是，制造型企业毕竟不能天天做思想培训工作，生产还是作为主动脉拉动全线的运作。于是，改革的工作重心从课堂转到了现场，在工作中边实践、边检验、边总结、边提高。在改革委员会成立5个月后，公司为了完善管理体制及各项工作业务流程，为了有效推动和执行公司的各种方针、政策和措施，由罗及关键的少数几位管理高层商讨决定成立企业管理部，兼并公司总经办原来下设的人力资源部、网络中心，行政后勤等。田被委任为行政总监，全面负责主导、推动和公司内部的管理工作。此间建立起一套适合公司这一阶段发展需要的、相对完善的各项制度和运作流程，人力资源、企业文化、行政管理、后勤管理、信息网络建设都产生了巨大飞跃，无庸置疑，2003年中期到2004年中期，无论哪一方面都是东洋电机的鼎盛时期！改革鼎盛期同时也是改革艰难期。这时的田秋明也逐步认识到，改革向高层进军就显得力不从心，步伐也开始变得非常缓慢。他也渐渐感觉到要再进一步推广改革理念，执行改革力度，尤其要在高层人员之间实行这些将非常困难。现实中，他们表现出来的是一种敷衍的态度，消极对待，不乐于吸收新的理念，因为那是要付出努力和代价的，且要自我否定，重塑自我，这对一些曾经辉煌的人是难以接受的，也是痛苦的。田说，此种现象在国内企业普遍存在，他们不接受时代改造，结果只有以葬送企业为代价！罗俊章也知道田的改革必将刺激到企业最深层次的利益问题，作为老板，罗的压力也很大而且也有无奈的地方，老板要兼顾全面。罗也多次对田说改革的步子不要太快。但田认为，企业主观愿望可以慢慢来，而市场的优胜劣汰是无情的。你想慢，市场不跟你慢，这就是客观现实。当今普遍民企老板都有一个通病，一方面希望通过改革能拯救企业，马上见效；一方面又不希望触动原有的既得利益者，毕竟都是一帮跟随了自己多年的老员工，担心影响企业的正常运作。这种自相矛盾的心里，既反映了当今企业主的自身不足，又严重制约他与他所经营企业的健康发展。
激流勇退离开东洋
潜心培训做强小榄
2004年3月下旬，由于改革无法继续下去，田秋明离开了东洋。而此时的东洋也正处在它的鼎盛发展期，年产值达到了9亿元人民币，产品主攻方面由国外转移至国内。东洋鼎盛时期离开的田秋明让人难免感到不解。对此，田有自己的认识。他说，目前企业主对管理的内涵认识不清晰，管理到底能起什么作用，为企业带来什么，企业主大多感到迷茫，不懂吸取教训，而是忙于市场开拓，产品销售、产品开发，对企业内部管理重视都不到位。这几年，国内知名品牌、规模品牌企业的陆续倒台，能做就做，不做就退的企业经营思路逐步蔓延。不是以树立百年老店来经营的企业肯定不长久，与其等在企业出现问题时再离开倒不如提早退场。在离开东洋之前，田秋明将一位营销出身的管理人员张浪介绍到公司，希望借助他的专业力量来弥补东洋内部管理、营销的不足。于是，2004年11月，由张浪等人成立东洋管理学院，负责对公司员工进行再教育，也让他们有再学习的机会。但一段时间后，员工旷课、逃课现象非常严重，最后内部培训难以维持。张浪等人便把对公司内部员工的培训转为对小榄镇以及周边地区企业的培训。这样一来，效果明显，目前已有培训会员企业120多家。据记者了解，虽然东洋公司已面临全线瘫痪，但东洋管理学院的工作却在正常运作，对外授课，该学院负责人正在与小榄镇相关部门洽谈今后培训计划。
田秋明谈东洋三大败因
企业膨胀速度过快
对于东洋出现的危机问题，田对记者说，东洋是个非常年轻的企业，2001年成立后，2004年产值达到9亿元，可见企业膨胀速度之快。但当时企业之所以能做大，有很大部分原因是市场一方面对这些产品有需求，另一方面市场又存在规范漏洞，给了很多民营企业做大的机会，但可能他们自己都没想到会做大。尤其是2004年和2005年1月，东洋获得全球零售大鳄沃尔玛与家乐福的空调订单后，市场更是一片看好，这表面的繁荣掩盖了企业内的自身管理漏洞。但当时能认识到这个问题的人不多。早在2003年曾跟罗总建议过，企业要注重基础建设和管理，切不可盲目扩张，尤其是做终端产品，在品质没有保障的前提下，做得越多铺得越广，对企业的品牌建设和持续经营越不利。企业这样迅速膨胀，在管理和资金运作上肯定会有漏洞，最终伤害的还是企业自身。但意见没有被采纳。田说，2003年空调业面临全面洗牌，2004年原材料价格上涨，国际品牌也先后进入中国市场，民营企业也要参与到国际市场竞争中去，原来仅仅凭经验或师父带徒弟方式来经营的企业都将陆续被市场淘汰。
供应商不成熟
浙江供应商引起东洋资金链短缺造成东洋全面瘫痪，田认为，除了东洋自身膨胀太快没有注意风险防范意识外，国内供应商的不成熟也是导致危机的主要原因。田说，任何供应商或多或少都有外债。浙江供应商与东洋出现矛盾时，罗总正在印度洽谈一宗价值900万美元的订单。而供应商上门追债，双方派出的都是企业内的人员，彼此之间在沟通和技巧方面的失误在所难免，如能将问题由企业高层来解决，不必如此过激，那结果就完全两样。这根企业敏感神经一旦被触动，自然就会引起连锁反应，一发不可收拾。对于企业规范经营问题，田认为中国土壤中成长起来的民营企业都有不规范的地方，这不是企业主的错，是民营企业发展时间短，发展初期都必须经历的路。所以，规范企业管理，提高企业主的管理意识才尤为重要。他还认为，社会对品牌企业寄予太高的希望，认为品牌企业就一好百好，殊不知企业内部问题是外界很难发现的。
企业文化建设滞后
在田秋明看来，现在民营企业必须冷静下来评估企业优劣势，企业如何定位、如何发展、企业到底遇到什么问题。在中国知识产权保护制度不完善的前提下，企业的品牌热和高技术队伍建立都不能真正形成企业综合竞争力。尽管它们都很重要，但是，中国技术难谈优势，复制性又大，花大资金投入的技术短时间被复制对企业反而是种负担；仅谈品牌优势不是真正的优势，品牌是靠综合实力支撑的，包括价格、产品质量、管理水准、服务、市场推广，任何一个环节出错，品牌就会有问题。而真正的企业竞争力是企业文化（当然它也包括管理、资金、技术和品牌），并且是不仅仅局限于老板文化，应该是团队文化，是有技术力量保障、管理水平到位、品牌建设完善、品质体系齐全的有经营百年企业理念的文化。
[链接]
东洋电机TOYO（中山）有限公司是专业生产空调器的厂家。公司成立于2001年3月5日，位于广东省中山市小榄镇第三工业区。公司在东南亚和中国有5个生产基地，合计年产能达280万台，是世界最大的空调器制造商之一。2004年，公司确立了以高端健康回流空调为主的产品战略，欲凭借高能效比、高舒适度、高健康优势大举进军中国市场。2004年和2005年1月，东洋先后获得全球零售大鳄沃尔玛与家乐福的空调订单。（紫／编制）（来源：金羊网）
| 
