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2005年4月28日-30日，第二届中国双优民营企业家大会在北京召开，论坛主题是“全球化竞争和民营企业的建设”。以下为会议实录：
主持人：
下面是刘冀生教授给我们做演讲。大家欢迎。
刘冀生：各位早上好，非常荣幸在双优民营企业大会上跟大家交流。从我看到各位专家教授讲课的情况，好像讲宏观的多，讲微观的少，但是我就讲的是比较微观的方面。刚才高教授讲得很宏观。我讲三方面的问题。
第一是民营企业当前发展的瓶颈我认为有三方面，第一是企业发展的瓶颈，企业发展的瓶颈，我想大概反映在四方面，第一是民营企业家观念的瓶颈，我认为民营企业现在从第一次创业，到第二次创业过渡的阶段，有一些企业三年入门的阶段，三年创业的阶段已经过去了，现在开始进入到8年入道的阶段，也就是说销售额基本上达到了一亿，甚至到三亿这样一个阶段。
我认为这是一个很重要的门槛，有一些民营企业应该说没有迈过这个门槛，仍然停留在创业的阶段，观念冲不破天花板，反映在一个是小富既安，为自己家庭的富裕而经营企业，这种观念应该说这是一个最初创始民营企业的观念，第二是单纯为民营企业赚钱。专门为了赚钱而经营企业，而忽视了社会的责任，我觉得这也是开始创业的时候，比较落后的观念，再一个是过去只知道，第一次创业靠的是艰苦奋斗，靠的是敢打敢拼，靠的是抓住机遇，只要抓住机遇就可以赚钱，就可以盈利的观念，到了现在应该说整个市场需求不足，现在整个市场竞争非常激烈，现在如果再抓机遇没准这个机遇就是自己的陷阱。就是自己民营企业衰落的时候，为什么？因为自己没有资源，因为自己没有能力，这个机遇再抓没准会对自己的企业，造成很大的危害。所以我觉得各位民营企业家，各位老总观念要冲破小作坊，冲破第一次创业敢打敢拼，所谓几千，几千万，千方百计光靠这个就不够了，这必须要突破。
第二个瓶颈是产品结构的瓶颈，企业的产品处于世界产业链的末端。我们不能停留在皮鞋产量第一，袜子产量第一等等，这样就会使得发达国家的跨国公司永远掌握高端的技术，他们是在产业链的高端，由他们制定游戏的规则，这会使得整个的经济，整个经济市场拉美化，品牌边缘化。
第三是核心竞争力的瓶颈，很多的民营企业进入多角化战略的高潮，很多的企业一进入到这个层次就陷入了陷阱，不注意培养自己的核心竞争力，因此经营模式也冲不破天花板，比如说有的企业是做低压电器非常有名，现在又搞了电度表，又搞了饲料，又搞了葡萄酒，又搞了房地产，还搞了物业，还要搞交通运输，环境等等。一个企业要做这么多事情，另外一家做低压电器的企业，也是非常有名，现在也在大量搞多角化经营，而实际上应该说中国的低压电器核心竞争力并没有形成，核心竞争力仍然掌握在美国的通用电器，德国的西门子这些跨国公司当中，因此我们国家的低压电器行业仍然是低水平上恶性竞争。我觉得这是第三个瓶颈。
第四是企业生产要素的瓶颈，当前民营企业的生产要素是一个很大的约束力，过去是不缺土地，劳动力，只缺资金，现在又缺土地又缺劳动力，还缺资金，过去劳动力追逐资本，现在是资本追逐劳动力，过去不缺电不缺水，现在是又缺电又缺水，原材料涨价，外贸的壁垒越来越高，因此我觉得企业生产要素的瓶颈使得企业的成本大大的提高，又因为市场竞争非常激烈，使得一些民营企业陷入亏损的境地，所以这样的情况下，中国的民营企业必然会带来一些重新的洗牌，企业的兼并，重组会加剧，而一些民营企业家没有做好这样的思想准备。
第二是企业治理机构的瓶颈，就是现在的企业要做大必须要实行股份制，独资光国有企业独资不行，私营企业，民营企业独资也搞不好，所以必须有一个科学的合理的治理结构。第三是民营企业内部管理的瓶颈，在人力资源方面，我们有这样一些瓶颈存在五个问题，时间关系我不说了。
第二在市场竞销方面存在六方面的问题。第三个方面是在运营管理方面也存在六个问题，第四个民营企业在组织结构，管理体系方面也存在一些问题。所以我觉得这是我们企业内部管理的瓶颈。
这是我讲的第一个大问题。第二个要克服以上的瓶颈，我认为应该抓好四方面。第一是要持续的进行管理的变革，从小经济从大经济发展。我们说企业的生命周期是很短的。我在这儿列了一些，大家可以看，世界平均统计下来，家族企业大概平均寿命26年。整个世界统计大概有10%企业的寿命可以超过8年，2%的企业超过40年，所以每年倒闭的企业大概占企业总数的20%-50%，这个图还有企业的一些表格，大家可以看一下，我还特别把中国的一些历史比较长的民营企业，像同仁堂等等列在了里面，有长寿的没有，有，能不能做大，能，但是关键在于自己的企业要经常的进行管理的变革。
所以要持续增长，我觉得要注意四点，一个是持续增长应该是21世纪企业保证繁荣的关键因素，所以民营企业要做强，要做大，要做久。另外持续的增长是企业领导人的愿望，如果仅仅停留在愿望上的话，只不过是星星之火，要想让愿望成为现实，必须让全体的员工形成这样一个理念才可以，增长有三种，一种是持续的，也就是说定了很好的战略，自己的资源能力跟外界的市场的机会相平衡，这样才能得到持续增长。第二是破坏性的增长，比如说有一些企业家盲目的兼并收购，结果使企业的资金链断裂。第三种是振发性增长，比如是一些民营企业盲目的进行多角化战略。这种振发性的增长是对企业未来的透支，所以这样是不行的。
当然我们说良性的增长稳步增长风险会小一些，所以持续增长要注意四点，总的来说一个企业做到持续的发展，长寿的公司经验有三条第一是建立优良的机制，什么叫做机制，有一个故事，7个和尚分一桶粥，开始是7个和尚轮流分，最后发现不行，因为一个礼拜只有一天吃饱了，因为那天自己分，因此就把自己的粥分得特别多，把6个人的粥分得少，所以这样不行，于是就有第二个，7个人当中选出一位由他来分粥，这人品德高尚，后来发现不行因为这个人分粥的时候，6个人都向他行贿，后来第三种是建立了分粥委员会，后来发现也不行，因为到了分粥的时候，这7个人吵做一团，最后喝粥的时候都凉了，于是就有第四种机制，不管谁分，分粥的那个人最后拿，这下分均匀 了，因为自己最后拿，这就叫机制。
因此我认为各位要注意，当企业的规模逐渐做大的时候，千万不要走上国有企业那种僵化机制的老路，第二点要有一个优良的核心理念，整个世界统计下来，长寿公司的核心理念有一个共同的特点是教导干部员工怎么样做人，怎么样做事，而并不跟企业的经济效益挂钩，这是他们长寿公司核心理念共同的特点。
第三要不断的进行技术创新和管理的变革，技术创新，各位老总不要把这想得很神秘，从企业的第一把手，到最最基层的职工人人都可以创新，不要认为技术创新就是科技人员的事儿，这个认识是不对的，要把技术创新变成企业的习惯，管理变革，我们说企业应该经常进行管理变革，企业的成长有四个门槛，第一是三年入门，三年入门的时候会有60%的企业被淘汰，这时候所遇到的风险是创业的风险，先进的风险，因为刚刚开始创业，第二是8到10年是入道，这时候剩下40%的企业当中又有60%多的企业被淘汰，这时候遇到的是管理和投资的风险，第三是如化门槛，是25年到35年，这时候又有很多的企业被淘汰，是创新风险及投资风险。第四是入定，这时候风险是接班换代的风险，企业每进入一道风险就要进行一次管理的变革，这种管理的变革应该说是非常痛苦的，是要进行脱胎换骨的改造，就好象人家说的动物要蜕变，这个管理的变革就像动物的蜕变一样，老鹰可以活到70年，但是他活到40岁的时候要进行蜕变。40岁的时候，他的嘴又长又尖，他就叼不住东西了，鹰爪就抓不住东西了，羽毛也又厚又沉，这时候他就两个前途，一个是饿死，第二是蜕变，他飞到高山上做一个窝进行蜕变。首先用嘴往石头上咄，让新的嘴长出来，第二步把老的指甲掉出去，等新的长出来，然后还要经过羽毛的蜕变，一共要150天的时间，我觉得我们的民营企业每个门槛都要经过蜕变，因此各位要都思想准备，这是脱胎换骨的改变，是非常痛苦的。所以这一点在座的各位一定要注意，我觉得一定要从小狗经济向虎狼经济发展，我觉得大经济特性有四点，第一有敏锐的嗅觉，要发现市场的机会。第二要有野性，要不断的开拓，创新。第三要有速度，这反映在学习的速度要比竞争对手快，创新的速度，决策的速度要比竞争对手快，第四要有协作的精神。只有这样企业才能搞好。
第二方面，我们要持续塑造企业的核心竞争力，要从草根经济向树林经济发展，什么叫核心竞争力时间关系我不讲了。这里我要讲一下，一般来讲一个企业的核心竞争力的培育生成，大概1年到15年的时间，一个是隐性知识比显性知识更重要。现在有一些民营企业家工作压力非常重，突然猝死，之后企业的情况一下就坏了，这就是企业的知识没有管理好了，就是老总的隐性知识一定要让一个高级的管理团队掌握，隐性知识是非常重要的。第二是潜在的市场比显在市场更重要。第三无形资本比有形资本更重要。第四人力资本比物质资本更重要。第五外部资源整合比内部资源整合更重要。这五个内容，我希望在座的各位，一定要在观念上有所转变。
因此我们说一个企业的核心竞争力的培育有四个途径，第一个是A到B，到C，这是大公司走的路，第二是A到B，到C，像联想集团。先替别人卖计算机，通过给别人卖计算机，知道计算机关键的部件是CPU，然后他自己再卖，现在又兼并了IBM公司。现在他就到了最前端。第三是A到B就停了，像清华紫光。第四条途径是A到D，比如说麦当劳，我认为希望请各位注意的是要在商业模式上进行创新，什么叫商业模式，简单说就是企业赚钱的方法。我们可以举几个例子来讲，比如说美国西北航空公司就是这样，坐飞机要买飞机票完了换登记牌，然后再找坐位，但是这个航空公司我们这个飞机一个小时一次，你就像坐长途汽车一样，我们这儿来了就买票，而且不用换牌，也不用找坐，随便坐，但是不供点心什么，因此他的运行成本大大降低，因为没有空姐，没有饮料。这样大大的减少了成本。很受商务人士的欢迎。还有我们国家有一个儒家商务酒店，他就想来我这儿住的是就为了洗澡睡觉，因此他们没有豪华的大堂，进来就是住房，没有任何娱乐设施，甚至没有饭店，如果旅馆马路对面就是饭店的话，这个酒店就不准备餐厅，因此装修是比较简陋的，但是卫生间保证有热水洗澡，同时床非常高级。躺在床上非常的舒服，被子非常的清洁卫生，周围非常安静，因此保证觉睡得好的，因此成本大大降低了，一般一个高级的饭店，服务人员跟客人的比例会达到一比一的比例，而这个饭店客户人服务人员的比例是1比0.3，成本大大下降了，因此住一天的时间，房钱100多块钱，很受中小商务人员，旅游人员的欢迎，现在已经在全国开了50多家这就是商务的模式。所以我觉得要从草根经济到树林经济，每个民营企业都要有核心竞争力。
所以我觉得要有核心竞争力要实现四个转变，一从模仿创新，向自主创新转变。这不光是指技术创新，包括管理创新，第二从重有形资产硬件的建设，向无形资产软件的建设，要特别注意品牌，第三是从产业链的低端，向高端转变，我们不仅要做世界工厂的车间主任，我们还要再世界制造车间的董事会，第四要向国内市场向国际市场转变。
第四方面要持续进行战略管理，从小作坊，向竞争力强大的企业发展，什么叫战略，时间关系我不说了。这里我想讲一下中国民营企业战略存在几个问题。一个是有一些企业缺乏必要的战略管理的条件。我们说企业实行战略管理起码要满足四个条件，①企业要有经营自主权，②企业要有基本正常的生产经营活动和管理的基础。③企业要有一定的规模，要有相对稳定的产品和服务，④要有足够的信息才能制定战略，我在北京遇见一些民营企业家，我说你们有战略吗，他们说有，我说怎么制定的，他说就是董事长和总经理抽着烟喝着茶制定出来的，这样没有用。
第二个问题我们有一些民营企业有制定战略的需求，但是不知道什么是战略，这是不行的，第三以经验代替战略，有一些老总说了，我以前就是这么做的，取得了很大的成功，今后这样做肯定可以取得很大的成功，这样不一定，过去的经验不能代替企业未来得成功，为什么因为环境在变化。
另外有的老总跟我讲，刘教授我清楚了，2005，2006，2007怎么干都想清楚了，我说那是你一个人的战略，现在讲的是企业战略，什么是企业战略，这个要变成全体干部员工的行为，光一个人想清楚不行，第四我们有的领导人没有认识到战略的重要性，总是认为有形资产值钱，无形资产不值钱，我认为这种认识非常落后，盖一座大楼花几千万可以要做一个战略花一百万，几十万简直不可想象。现在的企业家是这种认识，所以到了民营企业，到了南方一个企业家说了，我给你两万块钱，您跟我做一个战略，我说咱别谈这个问题了，咱们谈一点别的，两万块钱就做战略了，把这个事儿也想得太简单了，所以总认为硬件的东西值钱，软件东西不值钱。实际上应该说现在的市场是软件的东西在指挥硬件的东西，是无形资本在智慧有形资本，因此美国无形资本比有形资本的比例是1.6比1。
所以这一点是大家要注意的，第五缺乏必要的工具方法。第六忽视对外部环境的分析，第七对企业内部有略势没有清醒认识。第八战略决策比较主观，专断。第九企业在产品，市场，顾客三方面不匹配。第十企业战略执行力不足，不能支撑企业战略的实施。很多战略执行不利，有人统计，只有10%的比例是真正能够执行的战略，战略的失败有70%是执行不利而导致的。我们给很多的民营企业家讲战略，老总觉得很好，做了不到三个月，整个企业方向完全不对，我们再去纠正过来，再过三个月去看又走偏了就是这样，所以我觉得目前的战略是这样的情况。
业务发展的链条应该是三个层次，主要业务，战略业务，新兴业务。必须要有这三层次的构想。战略的选择有14种，战略的风险大家要注意，时间关系我不说了。
第四个问题要培养优良的企业文化。我们说管理是一种文化，有三点理由，管理在本质上具有文化的体征，公司领导不能光是管钱，光物，还要管创造和管理文化，企业管理是一门科学，也是一门技术，同时还是文化，20世纪企业是从经验关系净化到科学管理的化，21世纪是从科学管理净化到文化管理的阶段。我讲一点，民营企业文化管理的重要内容之一是和谐管理，应该说和为贵，在历史观上有消极的一面，但是群体观有积极的一面。和为贵是中国几千来历史处人际关系，民族关系，传统关系的准则，这些还体现在很多古建设，很多地名上。比如说故宫，颐和园等等所以这次跟台湾的态度是和为双赢，打是双方都受到损失，而企业的和谐文化管理，我觉得有十方面，第一企业要和社会环境和谐，要尽到社会责任，第二，第三主要说的是整个供应链，也就是说我们跟原材料的供应商，供应商的供应商，这边要和顾客，顾客的顾客全部要和谐，因此我们要讲跟顾客讲诚信，守信誉，要保证产品质量。第四，第五主要说的是企业的内部，领导跟员工之间，员工跟员工之间都要和谐，也就是说企业管理要以人为本，作为领导来讲，要尊重人，理解人，关心人，爱护员工。所以整个价值链的各个环节之间要讲和谐，第六，第七这主要指的是战略，各个业务单元之间，要平衡，要协调，第八，第九，第十主要是说内容环境要和谐，过去未来将来要和谐，北京前门大街同仁堂，去年是成立335周年，它的文化是两句话，第一是炮虽繁必不敢省人工。就是中药制造的程序非常烦琐，但是不敢省人工，第二是品味虽贵但不敢减物，就是材料虽然贵但是不敢偷工减料。一看这家企业就对患者高度负责的。这是人家和谐管理，对顾客要认真负责要讲诚信，要保证产品服务质量恰恰是这样一个体现，所以我觉得中国民营企业的文化还不行，相当多的民营企业的企业文化并没有真正的形成，比如说我到一些企业看都是什么团结进去开拓创新，这样不行，什么叫企业文化，简单来说就是经过企业长期生产经营过程当中为全体职工认可的道德标准，行为准则价值观念，因此每个企业的文化，都应该有企业的个性，所以各位一定要在和谐管理，形成文化管理上下工夫。
这是我讲的四个方面，最后一个问题是要提高民营企业家的素质，这样才是民营企业持续发展的保证。领导人的素质有7方面的要求，1、要品德高尚，严格要求自己，2、要有优良的价值观，3、要有很强的领导力，4、要有魄力，5、要有很强的执行力，6、要培养企业自己的职业经理人，清华大学的MBA出来的都没有办法做老总，要从基层一点一点做起来，全都做到了，这样才能提到副总，副总当了几年之后才能当正总经理，所以大家知道美国通用电器老总25岁硕士毕业以后在那儿工作了20年才当了CEO，他首先选择了30人进行培养，30人当中选9人当中进行培训，之后从9个人当中选了一个当了董事长。这就是培养企业自己的职业经理人。7、要防止认知模式的刚性。一个总裁的认知有5个阶段，第一是刚刚上任，这个时候信心非常好，而认知模式是以前工作的经验。第二阶段把自己的认知模式稍微改变，因为原来的经验并不适合民营企业具体的情况，所以到了企业之后认知模式有了改变，第三个阶段他认为自己的认知模式已经形成，认为企业所有取得很好成绩都是因为自己的认知模式的影响，所以就巩固了认知模式。第四阶段认知模式全面了。第五阶段就要僵化了。所以各位老总要避免这些情况发生，要慢慢的逐步向上，才是正确的经营模式，因此各位都要加强学习，老总的核心理念必须要经过时间改变。入道是什么样核心理念，与以后的发展理念是不一样的，必须要与时俱进的发展。我就讲到这儿谢谢大家。
主持人：谢谢刘冀生教授为我们带来的精采演讲。
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