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应宜逊
编者按 上周本报报道了杭州市萧山区通过设立社区化担保公司化解中小企业贷款难的有益尝试，下面这篇文章则要介绍浙江台州泰隆城市信用社在中小企业贷款方面的实践。过去12年，这家银行既因规模、资金实力所迫不得不专注于“微小企业信贷市场”，又恰恰因为专注于这一大银行鲜有问津的领域，而得到迅猛发展。2004年，这家净资产7385万元的信用社实现税前利润4462万元，不良贷款率仅为0.96％
微小企业通常指年销售收入在500万元左右的小企业和个体工商户。这一群体数量庞大、经济总量可观、承担着大
量的社会就业量，并且它们大多活力充沛、机制灵活、效益良好。这一群体本应成为银行机构的重要客户群，但实际情况却大相径庭：微小企业是融资活动中的“弱势阶层”，银行并不愿意向它们发放贷款。
为什么这些能承担超过15％民间借贷利率的微小企业，却被贷款利率仅在5％－8％左右的银行拒之门外呢？
从银行方面来看，“困难”主要来自三个方面：第一，信贷风险控制难，微小企业基础性资料缺乏，信息不透明，财务数据不准确、不真实、不完整，以致银行难以用“常规”方法评估其还款能力和信贷风险；再加上其规模小、固定资产少、有效抵押物不足，缺乏“第二还款保证”，使得银行更感到风险难以控制。第二，微小企业经营灵活、资金周转快，要求贷款手续简便、快借快还，这种要求是银行的“公司业务”流程所难以满足的。第三，微小企业贷款“额小、面广、期短”，工作量大，与大额贷款比较，费用率要高得多，因而有能力发放大额贷款的银行机构从自身经济效益出发，通常不愿涉足微小企业贷款。
但是，也有一些银行机构的微小企业贷款业务做得有声有色，浙江省台州市路桥区的泰隆城市信用社就是其中之一。
这家城市信用社1993年成立，从100万资本金、7名员工起步，现在已经有337名员工，到2004年末有7385万元净资产，各项存款37.35亿元，各项贷款27.37亿元，2004年实现税前利润4462万元。
更值得注意的是，12年来，尽管泰隆的净资产年均以40％的速度递增，但是不良贷款率一直很低，按“四级分类”计，最高时也仅3％左右而已，2004年末的数据则为0.96％。
在各家银行视微小企业贷款甚至中小企业贷款为“畏途”的情况下，泰隆究竟是如何从中掘得“金矿”的？
泰隆如何管住风险
过去12年，泰隆累计发放贷款370亿元，其中90％以上投向当地的民营中小企业和个体工商户。
以2004年为例。2004年末，在泰隆有贷款余额的客户有4165户，户均贷款仅65.7万元，其中50万元以下的小额贷款户有3045户，贷款金额合计9.03亿元，50万元到500万元有494户，贷款金额合计11.53亿元，500万元到3000万元有551户，贷款合计19.86亿。
泰隆2004年全年累计发放贷款12684笔，金额合计达97.60亿元，平均每笔贷款的期限为81.5天，不足三个月。
在贷款笔数多、金额分散的情况下，泰隆怎么管住风险，使其12年中，不良贷款率最高也不到3％？
从大的方面说，泰隆按照决策系统、执行系统、监督反馈系统相互制衡的原则设置了信贷组织结构。建立了信贷风险管理委员会，由贷款审查委员会—总经理—分管信贷副总经理—信贷经营管理部—信贷片组—信贷员（客户经理）等6级组成的信贷运行管理体系，并实行信贷调查、信贷审批、检查监督等岗位的严格分离。泰隆还专门建立稽查部，独立行使职责，对信贷决策和执行实施监督。
除此之外，值得注意的是泰隆的以下这些做法：
第一，针对微小企业的民营性质，泰隆尽量将信贷与企业法定代表人、实际控制人、大股东“挂钩”，把企业的有限责任转变为法定代表人、实际控制人、大股东个人的无限责任。2004年末，在有贷款余额的客户中，以个人名义贷款的有3771户，不仅涵盖了全部“年销售收入500万元以下小企业及个体工商户”（3539户），而且还包含了相当部分（30％）的年销售收入500万－3000万元小企业。同时，泰隆还将有关联性质的贷款视为同一户贷款，在审批中一并掌握。这样，便有效地遏制了“微小企业信贷”中的道德风险。
第二，大力搜集客户信息，突破“信息不透明”障碍。这一方面，泰隆有两个高招：一是客户经理主动出击，在客户提出贷款申请之前，客户经理便已经与他攀上关系，并且开展全方位的调查。调查的内容包括客户的企业、摊位经营状况、产品竞争力、市场前景、家庭与社会关系、人品、社会信誉、不良嗜好、不良记录等等。调查渠道除了“面对面”外，还有工商管理部门、同业、街道和村委会、邻居、法院等等，并且是不间断地调查，以及时掌握新情况。由于客户经理们对业务、人头熟悉，对上述渠道得心应手，因而即使有个别素不相识的新客户上门，也能在几天内完成各项调查。二是推行“现金流测评”。基本做法是将客户在泰隆的存款流量、存量与贷款的额度、期限、利率联系在一起。泰隆根据客户的资金结算、现金流向、流量等分析客户的业务往来和经营情况，作为衡量贷款风险的重要参考因素。
第三，泰隆制定了严格的信贷责任制度和有效的激励制度。在泰隆共有以客户经理为主体的信贷人员130人，占到员工总数的约38.6％，这些信贷人员都是选拔出来的。泰隆坚持信贷“谁发放，谁负责，谁收回”的原则，信贷人员对发放的每一笔贷款负有永久责任，直至贷款收回。贷款一旦出现风险，要根据风险发生的原因和可能的损失按规定追究责任人的经济赔偿责任；对于因违法违规、违反制度放贷所造成的损失，则要终身追究其责任。同时，从事信贷工作的人员要根据其权限大小缴纳5000－35000元不等的信贷风险金，对于由于主观原因造成的贷款风险损失，要直接从信贷风险金中扣还。另一方面，信贷人员的绩效工资、奖金、福利待遇、职务晋升等均与贷款质量直接挂钩。此外，泰隆通过长期培育、引导，在员工中形成了“以保持贷款高质量为荣，以造成不良贷款为耻”的企业文化氛围。正是在严格的责任制、有效激励和企业文化氛围的三重作用下，约束了客户经理的行为、规避了道德风险，使他们真正把“单位的钱当做自己的钱”来看待。
第四，贷款发放后的风险控制。这个方面泰隆有五个层层相扣的风险控制环节：一旦不良资产发生后，首先，要求贷款的发放当事人逐笔剖析贷款逾期的原因，分析风险状况和贷款保全措施，并提出处置方案；其次，通过每月定期召开的逾期贷款分析汇报会，召集相关小组全体信贷人员逐笔分析不良贷款形成的原因，讨论制定处置方案；其三，通过内部网公示不良贷款，多方挖掘逾期贷款户信息；其四，泰隆总部的专门清收联络小组也要主动配合发生逾期贷款的部门，多方搜集信息、轮番跟踪催讨；其五，必要时与法院、打债办联系，采取法律手段追讨。
最快5分钟发放一笔贷款
微小企业贷款难，难在两个方面，一个方面银行不愿意贷款，另一方面许多微小企业也对银行繁琐的业务流程、漫长的申请贷款时间望而生畏。
但是在泰隆，老客户办妥一笔50万元以下的保证贷款，一般只需要5－10分钟；素不相识的新客户，从提出申请到发放贷款也仅需要2－3天。
泰隆是如何做到又快又安全的发放贷款呢？它的主要做法是：
1.推行灵活有效的贷款担保方式。针对“微小企业贷款”的“抵押、担保”难，泰隆推行“多重担保、多人担保”。凡是具备主体资格和经济实力的企业和个人，均可以作为担保人，一人的实力不够时可由多人共同担保。一笔贷款的担保人最多时达到10人。这种多人担保方式，既达到风险分散、转嫁的效果，又可以借助各个担保人对借款人动态信息的监督和反馈，进一步实现信息对称。另外，泰隆还从当地实际出发，追加借款企业的法定代表人担保、股东担保、夫妻担保、父子担保、关联企业担保、家族体系担保等作为辅助担保方式。这种辅助担保，不仅促进了对借款人道德风险的防范，同时也减轻了其他担保人的心理压力。
2.实行贷款分级审批。泰隆为适应微小企业贷款的“短、频、快”特点，在其信贷运行管理体系中，有5个级别拥有审批权。信贷组长依据其能力和历史业绩，拥有50万－180万元不等的审批权；不超过300万元的贷款由信贷管理部审批；300万－800万元的贷款由分管副总经理审批；800万－1200万元的贷款由总经理审批；1200万元以上由贷审委审批。这样，“微小企业”客户的贷款基本上可以在信贷组中办妥。同时，泰隆又规定，内部员工贷款、人情户贷款和无存款积数贷款，不论金额大小，信贷组均无权审批。
3.“量体裁衣”，适时推出贷款新品种。初创期小企业，由于资金实力薄弱，可充当抵押的资产不足，主要向它们提供保证贷款。对于已走出初创期的具备相当资金实力并拥有房产、设备、交通工具、物资等抵押物的小企业，主要向它们提供抵押贷款。对于少数资金实力、信誉程度均较佳的小企业主，则大胆尝试对其进行授信。
泰隆由于以“微小企业”为主要服务对象，实行“劳动密集型”经营，2004年末，信贷人员人均负担的贷款为2105万元，不到当地“四大银行”中效益良好的某国有商业银行（6491万元）的1／3，每百元贷款的人力费用则为0.63元，是该行（0.43元）的147％。加上泰隆是小法人机构，万事均要“自起灶炉”，以致2004年百元贷款的营业费用为1.66元，接近该行（0.85元）的两倍。在营运成本较高的条件下，之所以仍然取得良好的经济效益，部分原因是存款中的短期存款比重较高（泰隆为78.1％，该行为59.4％），进而百元存款利息支出较低（泰隆每百元0.96元，该行每百元1.38元），更主要的原因在于风险管控得当以及业务拓展得力。
与2000年末相比，2004年末泰隆的存贷款余额分别增长161.33％和205.81％，增幅均快于当地效益良好的某国有商业银行；2004年末，泰隆员工人均吸收存款1108万元，也超过该行的994万元。
泰隆为什么能成功
泰隆为什么能在“微小企业信贷”上掘得“金矿”？笔者认为，与以下几个方面的因素不可分：
1.外部环境：民营“微小企业”发达。改革以来，泰隆所在的台州市路桥区，民营小企业和个体工商户蓬勃发展，他们活力充沛、经济效益良好、贷款需求旺盛，这就为泰隆的生存、发展提供了良好的外部经营环境。
2.泰隆是小金融机构，规模小、资金实力弱，无力与大银行竞争大客户，这就迫使其专注“微小企业”市场。
3.泰隆与个私小客户有着“共存共荣”关系，进而其了解小客户，有能力突破“信息不透明”障碍。“信息不透明”是发展“微小企业信贷”中的最大障碍，许多银行都因此却步。消除“信息不透明”障碍的基本着力点不在于要求“微小企业”提供完整、真实、准确的财务与经营信息，而在于要求银行机构自身具有突破这一障碍的手段和能力。实践证明，只有与个私小客户“共存共荣”的银行机构，才能较好地了解个私小客户，并且具备突破这一障碍的能力。
4.遵循现代银行业的管理理念。泰隆的管理层及主要业务骨干，均毕业于金融院校。
他们在信贷实践中不但注重适应“微小企业”实际，而且十分重视遵循现代银行业的一般要求来进行制度建设，努力使信贷操作“制度化、规范化、标准化”。
5.产权清晰加高素质经营者，进而自我约束能力良好。泰隆是民营的金融机构，但是在现行“准入、退出”与监管方式下，“民营”不等于自我约束能力强，还需要加上高素质的经营者才会有良好的自我约束能力。泰隆非常幸运，其创始人———董事长王钧虽然起于草根，但富有理想，又能创新，是泰隆获得成功的关键因素之一。
6.地方政府和金融行政部门“开明”。这一条十分重要，否则，就不可能有今日的泰隆。“开明”主要表现在：一是能从实际出发，允许泰隆以“民营”方式组建、发展：二是尊重泰隆的自主经营权，从不横加干预：三是在泰隆遇到重大困难时，能充分理解、全力支持。
怎样造就更多的“泰隆”？
目前，各地个私经济正在大量勃兴，信贷需求相当强烈，显然希冀有更多的“泰隆式小金融机构”涌现。如何造就更多的“泰隆”？首先是决策部门应当解放思想、转变观念。不能再认为规模小就是风险大，一味追求机构规模。同时必须明确，在现行的行政化“准入、退出”和保姆式监管下，是不可能造就大量“泰隆”的。只有在“放手让人民办经济”同时也“放手让人民办金融”，才有可能造就更多的“泰隆”。
所谓“放手让人民办金融”，是指在小型商业性银行机构领域（相当于国外的“社区银行”）对现行的准入制度、退出制度和监管方式进行改革，使民间资本可以根据市场需求依法组建小银行机构，又使各级政府毋需再为小银行机构的风险“埋单”。改革可以考虑从以下几方面着手：
1.制定详细的、而非原则性的载明“准入、退出”具体条件的法律法规。这样，自然人和民营企业法人可以依法组建经营范围限于县域的“社区银行”，银监当局仅审核是否确实达到法律规定的条件，达标者一律“放行”。同样，凡是经营不善或有严重违法违规行为，达到法律规定的“退出”标准者，则应强制清盘关闭或拍卖。
2.资本金门槛宜放低，资本充足率标准要提高。法定的“社区银行”注册资本金下限以1000万元为妥，这样，单笔贷款的最大值可为100万元，对于“微小企业”已经足矣。资本充足率应不低于10％，其中核心资本充足率不低于6％，若资本金充足率低于6％或核心资本充足率低于4％，则应强制“退出”。
3.产权组织形式应规定为两合公司。其中一般股东为有限责任；担任董事长和董事的股东为无限责任，需对清盘时的“未能清偿债务”承担全部偿还责任。这是防范经营者道德风险和免除政府“埋单”必要措施。
4.完善信息披露。要以县域为单位，按月披露全部银行机构的经营和财务信息，使公众通过了解当地所有银行机构的经营与风险状况，对“社区银行”的经营稳健程度作出客观判断。
5.建立存款保险制度，以提高“社区银行”的社会信誉。在存款保险制度未建立前，为防范单纯型流动性风险，可采取一些临时性的保障措施。
6.调整监管方式。为造就富有生机活力的“群体”，监管的基本方向要从“扶持个体”转变为“清除不良个体”；考核监管机构业绩的基本标准要由监管对象的风险状况转变为三个“及时”，即及时掌握监管对象的经营财务信息，及时发现问题，及时依法处置。
7.积极、稳妥地推进，先试点，再铺开。可以选择若干个私经济发达的、政府行为较为“规范”即对金融的不良干预较少的、监管力量较强的市（地）先行试点，以取得经验。浙江省的台州市、温州市、宁波市等均具有良好的试点条件。
（作者单位：浙江工商大学金融学院）
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