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早在1995年，三星的李健熙就提出：三星的竞争对手是中国家电企业。如果三星也定位于生产品质好又低廉的家电产品，那么三星做不过中国企业，因此三星必须走高端路线。他的判断是基于国际分工的考虑。于是，三星开始二次创业，重新定位。十年后的今天，其年营业额大约为韩国国民生产总值的1／4，公司的市值约占韩国上市公司总值的60%。在核心技术上，它和索尼签定合作协议，共享除核心技术外的所有技术专利权。三星成了巨人。
十年前被三星称为“最大竞争对手”的中国家电企业，却陷入相对过剩的危机??产品同质化导致库存大量出现，即便那些产品依然可以被称作“物美价廉”。在混乱中，“看不见”的手开始主导着中国家电业的整合。
三年前，在谈及中国家电的战略突围，我曾用“命好”这个词来形容中国的家电企业。国际分工和制造中心的转移的必然趋势，似乎预示着在中国的家电企业中将诞生国际性大品牌。
于是，不论是进行跨国收购的TCL，还是忙于“本土部队”收编的美的，都被寄予厚望。而近几天，媒体传出海尔将收购美国第三大家电制造商美泰克的消息，更是让许多人信感兴奋。
另一方面，刻下的数据表明：“亏损”成了家电行业并购行为的脚注??格林柯尔的亏损、美的的新“包袱”以及TTE未竟事功……许多人把目光聚焦在“它们赢不赢利”的问题上。
或许，是时候重新审视中国家电行业的脉络，但重点不在财务数据上的赢利情况，关键在于如今的生存者中，到底谁将成为王者？
归零：思考基本面
重新思考中国家电企业的战略，我倾向于用三个纬度：
首先，看企业的努力方向是否和行业发展的内在规律相契合。
家电属于日常消费品，家电产品的消费特征决定了这是一个规模性的行业。最后的市场格局必然是大部分的市场份额集中到“寡头”手里，而如今的市场是无国界的。和国际大型家电制造商相较，中国家电企业还必须为规模而努力。因此，不论是家电品牌相互间的购并、还是家电行业与其他行业或者资本市场的结合，只要是为规模而努力的企业，我觉得它至少有第一个存活的理由。
此时，回看海尔、TCL、美的等家电企业这几年的举动，我们可以先大致判断其方向是否正确。若是方向对了，那么再看它的手段在现下的环境中是否可行；方向错了，一切就不足为论。
其次，看它们在如何设计产业链。一家企业从追随者成长为领导者，关键之所在是它设计产业链的能力。它必须关心产业链的分布，要知道它的供应商在哪、它的渠道在哪、它的消费者在哪以及它的员工在哪。
设计产业链，并不意味着从原材料到终端渠道，全部要由一家企业自己“全部包办”，自我投资、自我建设。“一应俱全”还是在做产品，是产品中心式的思维。由于中国家电企业冒出之际，国内缺乏相匹配的供应商与渠道商，大多数家电企业的做法是：自建供应和培养渠道。这直接保证上世纪80-90年代，中国家电行业的爆炸式增长。问题是3C融合的冲击紧接而至，以彩电为例，数字化、轻薄化和智能化已然成趋势。而构成新产品的各类零部件，成了中国彩电制造商的瓶颈。此战略之误在于忽略对供应商的管理。
中国人的思维是比较急功近利的，不是一种战略性思维模式。所谓战略的思维模式是：做什么、不做什么和企业自己要做什么，这要很清晰。我们中国人是忙着看结果的，而培养供应商的结果是很难立时就能看到的，但培养渠道，销量的上升经常能立竿见影。这反映到家电行业，我们会看到中国大多数家电企业把绝大多数经理放在渠道建设上。
竞争上升到更高层次，不仅是终端的游戏，更关键是全球范围内整合供应商的能力。这方面，最近在两个行业里，我们已经暂时落败。一是钢铁；二是手机。因此，家电企业要明确其终端客户是上端的供应商，这是源头活水。
（信息来源：机械电子频道子站）
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