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跨越：方向在何处？
最后，要看它们是否具备创新能力、速度能力和全球化能力。
创新、速度和全球化，也许是这个商业时代中，引用频率最高的三个词。只不过如今看来中国企业对这三个词的理解，只停留在感觉上，未凝结到结果中。
关于创新，经济学家熊彼特一早就圈定为5个领域：新产品、新市场、新的企业组合、新替代原材料和新的商业模式。
索尼在技术上是绝对领先，因此它在产品上不断创新；松下的理念则是整合市场，让没有能力享受电视的人有能力享受电视，在索尼认为无法销售电视的地方去培育电视消费能力，这是市场创新的范例。在企业组合上的创新，百事可乐值得称道。通过和肯德基的战略合作，借助后者的渠道，它得以壮大到与可口可乐抗衡；而杜邦和戴尔则在原材料和商业模式的创新上，已臻化境。
从这五个层面来看，对于中国家电企业而言，比较困难的是开拓新产品，因为我们的技术还有待提高；除此之外的四个方面，我们是有很大空间的。现实情况是：中国家电企业一直在追求创新，在制度创新、流程再造，管理变革上做了很大努力。这些的努力也有效，只不过这些行为只能保证“一时好”，不能保证这些企业“一直好”。
这里的问题在于它们在追求的是创新的感觉，而没有回到创新的结果上。我们没有看到新产品诞生，也没诞生戴尔似的企业在商业模式独树一帜，更没有实现行业内外真正意义上的战略合作……所以相对于全球市场来讲，我们竞争优势不够。
回到速度上，沃尔玛和联邦快递以及戴尔都是成功的例子。一个企业的速度取决于两个指标：一个是技术转化为产品的速度；一个是产品交到消费者手上的速度。而这个两个指标最终得到的结果就是企业应对变化的能力，也就是速度能力。回看日本企业的成功，来自于对于技术转化为产品的能力，所以我们今天不是要不要学习日本企业的问题，而是必须学习日本企业的问题，没有速度就不会有企业的规模，而没有规模的家电企业就没有生存下去的理由了。中国企业近年来也一直在做服务，希望服务能够为企业带来增值，这个方向的努力是好的，问题的关键是服务要基于什么去做？沃尔玛、戴尔、联邦快递之所以被我们称之为成功的典范，是他们会基于顾客的价值来做！沃尔玛关心的是“高效的消费者反应”，戴尔是尽可能减少中间环节为消费者做“直接定制”，联邦快递提出“明天上午10点半送到”，这些努力就是他们最直接的服务体现。但是中国的大部分企业的服务是基于产品的，甚至是基于企业自身的，这样的服务是不可能让企业和顾客的链接最直接、最省时、最有效，也就无法实现速度能力的提升这个目的。
全球化能力对于中国家电企业来讲更是最真实的考验，一方面家电企业必须进入国际分工，一方面家电企业又必须能够整合全球供应链资源。这两个方面的要求使得中国家电企业面对更大的挑战。
常常有企业问我，中国家电企业是否要做品牌，是否可以放弃代工。我从来都坚持，中国家电企业必须两条腿走路，代工的路还要坚持走下去，品牌的路也必须要有所作为。但是做到这两点是非常不容易的，不过我们还是要这样做。如果不做代工，我们的企业就不能够累积足够的规模，同时也不能够掌握新的技术和新的资源，甚至不能够学到新的知识和了解行业的趋势和方向，所以代工是万万不能够放弃的。如果不做品牌的努力，中国的家电企业就不会真正了解终端，真正成为国家分工中有价值的一员，虽然我不认为中国家电企业目前真的具备做品牌的条件和能力，但是这个方向的努力是必须的，也是家电企业自身需要做好付出和承受的。
全球化的能力最直接的体现是在两个能力上：一个是全球化的资源整合能力，一个是全球化的人力资源整合能力。如果以这两个能力来衡量我们的确有很大的距离，目前的中国家电企业在资源上都是在用中国的资源开拓国际市场，而在人力资源整合上更因为语言、管理基础、支付能力等等因素而常常无法有所作为，因此全球化的能力对于中国家电企业来说还是一个需要更关注、更投入、更努力的部分。
前几天为中信出版社出版的一本有关三星的书写序，让我再一次审视中国家电企业的发展所遇到的瓶颈，从去年开始无论是自己管理企业还是研究中国企业的经营管理，我感受到我们还是应该回到基本面上去思考，回到经营的基本元素上去努力，中国家电企业作了很多努力，也取得了令人瞩目的成就，但是如何在全球化的背景下、如何在竞争的环境中持续成长，如何应对变化所带来的挑战，似乎开始有些混乱，看到家电制造商与渠道商的争端、看到制造商与供应商的距离，我们知道中国的企业没有在战略的基本层面的上做努力，很多的做法仅仅是解决了竞争的暂时性的问题，长久的问题没有做正确的思考和正确的行为，
其实真正成功的企业就是一招，然后一直做下去，吃透它。
（信息来源：机械电子频道子站）
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