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我国正处在经济转型时期，在研究出身不同的企业“走出去”的历程时，会发现一个共同的特点，即无论国有企业、集体企业还是私营企业，通过股份制改造实现制度创新的进程与进入国际市场是同步的。“走出去”成功的企业往往是经过改制的企业或完成改制的海外子公司，而失败的企业往往与公司治理结构不完善相关。
蒋黔贵／文
经济全球化和信息技术迅猛发展形成的市场全球化，促使企业在全球范围内配置生产要素，以赢得竞争。信息技术、互联网的出现大大降低了跨国经营活动的交易成本，使这种配置更为便捷。据对千户企业跨十年跟踪调查发现，跨国企业比本土企业存活率高50％。跨国经营越来越成为企业成长的一般形式，我国正处在这个过程的开始阶段，对于大多数企业来讲，应该做好哪些准备去迎接这场挑战呢﹖从我国一批先行“走出去”并获得成功企业的实践来看，有几个方面的问题值得研究参考。
一、关于公司治理
我国正处在经济转型时期，在研究出身不同的企业“走出去”的历程时，会发现一个共同的特点，即无论国有企业、集体企业还是私营企业，通过股份制改造实现制度创新的进程与进入国际市场是同步的。“走出去”成功的企业往往是经过改制的企业或完成改制的海外子公司，而失败的企业往往与公司治理结构不完善相关。例如，ＴＣＬ从1996—2003年历时7年，完成了由国有绝对控股91％企业向引入战略投资者、实现股权多元化、集团公司公开上市的混合所有制企业的转变，并以东南亚为突破口，循序渐进的进入发达国家市场。再如，华立集团原为浙江余杭仪表厂，从1994年开始历时8年，经过三次改革，由集体所有制的全员持股股份制企业到骨干员工和职工持股会共同发起设立华立控股，最后以增量换存量，变为168个企业骨干群持股的股份制企业，并通过国内国际一系列经营、贸易，并购扩张活动，在跨国经营中迈出坚实步伐，迅速发展并取得电能表产销量世界第一、拥有在纳斯达克上市的高科技公司、在中药领域与国际高端合作等一系列骄人业绩。还有，原为乡镇企业萧山县农机修理厂的万向集团，在上个世纪80年代经过个人风险承包和股份制试点变成民营企业，90年代实行集团化管理，组建万向钱潮公司公开上市并重组收购其它零部件企业股权，进入高速成长期。在取得国内资本市场运作经验和资金实力的支持下，注册成立美国公司，实行内外联动，完成了一系列的国际并购活动，实现在全球资源配置中寻求利润最大化。
上述不同所有制的企业，通过股改建立起共同的公司治理框架，并在改制进程中迈出国门走向世界。这种“同步”绝不是偶合，而是有其内在联系：一是制度创新极大地调动了经营者进入国际市场的冲动和积极性。在产权清晰、权责明确的制度框架下，有创新精神、对市场敏感的经营者有足够的动力迈出这样的步伐，并在摆脱了行政干预后，使企业的自主发展意识充分地释放出来。二是制度创新搭建了一个符合国际惯例的企业治理平台。跨国经营的核心是实现资源跨国流动与优化组合，这种流动和组合只有在统一的游戏规则下才能顺畅地进行，而规范的公司治理结构则是基础之一。股份制改革使企业逐渐熟悉了公司的基本运行规则，“上市”特别是在国际资本市场上市使企业组织结构成为一个开放的系统，并迈上了国内外资本运作平台，为吸引战略投资者、通过股权流动跨国并购等实现资源优化配置奠定了制度基础。
世界上的跨国企业大多是公众化公司，产权清晰，治理结构和相应的约束、激励机制比较健全。在经受了安然、世通等大企业曝出丑闻的冲击后，美国证监会通过了萨班斯－奥克斯利法案，进一步明确了公司董事会、高管人员的责任及相关的奖惩措施，2005年1—2月份有195家公司ＣＥＯ离职，比2004年同期多出一倍，制度的修复对矫正行为的积极意义已经显露出来。作为有远见的企业要清楚地看到这一点，不应回避制度的约束，而要吸取国际经验中的积极因素，不断完善企业治理结构，以适应国际竞争的需要。
二、关于发展路径
我国还是发展中国家，公有制经济正在转型，非公经济正在成长，像发达国家那样拥有绝对优势后跨国经营的企业数量有限，对绝大多数企业而言，只能是利用自己的比较优势，在跨国经营过程中去获取、积聚并赢得优势；从企业的外部条件而言，我国的经济体制改革是逐步推进的，加入ＷＴＯ后是逐步过渡的，企业对外的经营自主权是逐步放开并逐步到位的，这些因素决定了我国企业在实现跨国经营中必然经历一个渐进发展的过程。这个过程可以一般地描述为：一是观念的国际化，把自己置身于全球的框架中去观察和思考问题；二是通过贸易将目光瞄向广阔的世界市场，按国际市场需求调整结构，在国际分工产业链上找准自己的位置并努力向高端进发；三是通过收购、交换、融通、联盟等手段在国际范围内实现有效资源的优化配置，通过国际化人才吸纳和不同管理文化的融合站稳脚跟；四是瞄准整合国际核心资源，形成拥有自主核心技术、比较优势的产业化基地和面向全球市场份额的跨国公司。
渐进发展的具体路径可因企业而异，成功的路径有：一是先贸易后实业。例如，海信等企业就是通过先建立出口经贸公司了解消费需求、组织本土营销队伍形成网络、提高自主品牌影响力占市场，再投资建厂，立足当地辐射周边。二是先欠发达地区后发达国家。一些产品和品牌在国内行业领先并有相当知名度的企业，就是首选发展中国家作为推广自有品牌的突破口，在发展中国家的市场上与发达国家较量，以取得经验，待时机成熟时循序渐进地进入发达国家市场。三是由内向国际化到外向国际化。例如，温州的中小企业就是先通过引进、消化、合资、合作等方式，了解、学习、模仿，跟踪国际市场的动向，不断提高产品质量、档次、管理水平，再到通过贴牌生产、借船出海、代理出口、直接出口，迅速追赶并达到国际同行要求和水准，树立自主品牌、建立海外生产基地。
这种渐进发展模式，并不排除有实力的企业抓住机遇，利用跨国并购和高端合作等形式获得优势资源，站在“巨人”的肩膀上起步，去跳跃式地提升跨国经营管理的水平。但是这种跳跃毕竟不是常态，而是在一步一个脚印积累的基础上发生的。认识到这点，可以有效地防止快速扩张欲速则不达和不撞南墙不回头。
作者系中国企业联合会执行副会长、全国人大法律工作委员会副主任委员。本文摘自作者在中国企业“走出去”国际论坛’2005大会上的发言，本报有删节，题目为编者所加
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