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在已经过去近6个月的2005年，跨国公司接二连三地陷入了一轮轮的危机之中。联合利华、波音、亨氏、宝洁、卡夫、肯德基、强生、高露洁等世界500强企业，都陷入这样或者那样的危机。综观这些跨国公司危机，我们发现，虽然跨国公司的危机管理意识已经比以前有了较大幅度的提高，但还依然存在诸多不尽人意之处，有的为危机付出了惨痛的代价，有的则直接导致了在中国市场管理的失败。
总结起来，跨国公司的危机管理不妥当之处，大致可以作如下分析：
一、管理层普遍抱有“大事化小，小事化了”的错误看法，用道歉替代了产品召回。
比如雀巢奶粉碘超标危机，雀巢公司起初一直坚持安全说，缺乏诚信，一会儿说符合国际标准，一会儿说符合《中国居民膳食营养素参考摄入量》中碘摄入量的上限，即使全国各地商场和大卖场均已撤货时，雀巢依然拒绝退货或者主动召回产品，只是对消费者“带来的不必要的麻烦”表示道歉。在哈根达斯的“黑作坊”事件中，哈根达斯也仅仅表示了道歉，轻描淡写“此事仅涉及我公司对申请糕点加工卫生许可证工作的忽视，不影响产品的质量及服务，敬请广大消费者放心使（食）用。”。
事关公众生命健康的食品安全问题，试图以这样的轻描淡写方式结束，消费者会买账吗？所谓态度决定一切，当危机到来的时候，企业更多地应该承担起社会的“公民责任”，只要存在着安全隐患，企业都应该本着“不管问题到底是什么样子，先召回产品”再说的态度加以处理，给消费者一个信心，要比“澄清事实真相，向消费者讲道理”的做法更加有效。
产品召回是企业对于已经在市场流通的、可能对消费者带来伤害的缺陷产品的一种补救举措。从危机管理的角度考量，一个已经被舆论或消费者打上“问题”印象的产品，不管这个产品本身是否真的有问题，都应该先采取“产品召回”的制度，给消费者及公众一个信心的支撑。二、内外沟通的障碍导致危机的产生和扩散。在危机管理过程中，很多时候危机跟两样东西最相关，一是揣测，一是事实。企业要尽可能地告知事实，最大范围内避免揣测的发生。当公众或媒体不了解事实真相，也没有正常的渠道获取信息的时候，他们会紧张，会揣测各种可能或结果。因此，危机发生以后，作为企业一方，依托危机管理小组的力量，必须迅速开展沟通。而很多跨国公司恰恰忽视了这一点。
根据一份针对世界500强的调查报告显示：很多跨国公司到现在为止还没有中文网站。即使有中文网站的公司，也没有记者所需要的资料，比如说公司历史、公司新闻动态等。当调查员以记者的身份分别给跨国公司全球总部网站和中国网站发送请求信息后，结果全球总部网站在48小时之内全都回复了，但是中国网站一封邮件都没有回复。可见在华跨国公司的反应程度。
那么，目前正处于风口浪尖上的几家跨国公司在沟通方面做得如何呢？在雀巢“碘超标”危机中，雀巢的相关公关人员前后矛盾的话语，明显体现了该公司内部信息交流的不畅通性和不配合性，获取不了让人信服的第一手资料信息。在对外的沟通过程中，公关关系人员接受央视采访时，几次离席等动作和神态，首先让人感觉是做了错事理亏心虚却又拒不认错的一种表现，而以沉默来应对，更显其缺乏专业风范。此后也没有来自雀巢更权威的信息，进而导致问题愈发扩大。在哈根达斯的“黑作坊”事件中，很多媒体联系其中国区的主要负责人时，电话要么关机，要么无人接听，要么被转移了，这些逃避问题的行为显然只会助长危机的蔓延，为危机管理的根本背道而驰。
三、危机处理手段单一。
当跨国公司遭遇危机后，拖延、躲避、声明等构成了其危机管理的主要处理手段。其实，危机事件发生后，企业更应该采取良好的手段和策略，积极引导媒体的报道方向，并与公众做坦诚的沟通和交流才是最主要的工作。
危机预警和处理过程中，存在着文化的障碍。不少的危机管理失败的案例都是因为跨国公司不了解中国国情，不了解中国的文化而产生的：比如说麦当劳的“中国消费者下跪”广告的创意初衷应该不是故意伤害中国的消费者，“让中国消费者下跪”。其深层次的原因是公司内部关于广告宣传制作播放的审批程序存在严重的监控缺陷，麦当劳中国区的高层对中国文化的理解存在偏差，这才是导致这次“广告危机”的重要因素。由于这种文化和语言的差异，会导致下属跟上司沟通过程中的信息代沟出现，而一旦危机发作，很容易影响到跨国公司决策层对事实真相的判断。
（庞亚辉：上海卓跃企业管理咨询有限公司董事总经理，著有危机管理专著《考验》一书。）
作者：文 庞亚辉
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