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华安保险民营化之后大调查之三本报记者 范媛 尚志新 支斌
近日，一向低调的华安保险，却频频在全国各大媒体曝光。几乎是二三天就能从媒体中了解到华安保险又新开业一家省级分公司的消息。
记者为了解更多关于此次华安保险大规模的机构扩张情况，多次致电华安保险公司董
事长李光荣，却发现他经常关机，后来才了解到他每天都会有一段时间是在飞机上度过，因为自4月27日到6月10日华安保险的12家省级分公司要全部开业完毕，他都是在这些即将开业的分公司之间奔波。
“我现在是‘开业董事长’”李光荣董事长笑着对记者说，“原来我们有11家分公司，加上这12家新的公司，我们华安保险将拥有23家分公司，基本上完成了在全国的战略布局。”
在保险行业，与“圈地”相比，大规模的“圈人”似乎更难。
据了解，2005年我国将取消对保险业务的地域限制，原区域性保险公司都在大规模的“攻城掠地”，再加上外资保险公司纷纷抢滩登陆，人才是保险公司发展的血液，但目前中国保险人才储备非常的匮乏，供需之间的比例约为1：4。
如此大规模的人才需求，如果是对2002年以前的华安保险来讲，是根本不可能完成的任务，而在华安新筹建的分公司中人员到位率竟然高达85％以上。
2005年，华安保险湖北、辽宁等12家新设分公司从筹建到开业，共招聘各类管理专业人才342人，营销人员293人，其中大专以上学历人员约占员工总数78％。
2002年：人才大量“出走”
1996年10月18日，由16家股东投资的华安财产保险股份有限公司在深圳成立，成立之初被央行定位为区域性保险公司，直到2001年底中国入世前后，中国保监会给中资保险公司突击发牌，华安保险借势被批准为全国性的保险公司，但却因为业绩一直不尽如人意，迟迟没能迈出向外扩张的步伐。
有资料显示，2000年公司业务收入2．71亿元，但据华安保险原高层领导透漏，到2002年公司的负增长已经达到了70％，现金流为负数，公司的血液已近凝固，实际上已经到了最低谷。
现任华安总公司人力资源部副总经理丁锋向记者介绍说：“到2002年上半年，公司经营情况进一步恶化，业务不断萎缩、公司现金流困难，直接带来的影响是员工士气低落、人员大量流失，半年内的人员流失率超过了公司成立前六年的总和，总公司管理人员、专业技术人员甚至高管人员开始流失，分公司每天办理离职手续的人多于新进人员。”
“2002年华安销售人员的流失有多少，有没有数字？”同样的话记者问了华安保险的几个人，没有人准确给记者答案。
这让记者十分费解，一个公司怎么可能没有员工的统计数据呢？营销管理部副总经理王丽榕告诉记者：“在2003年以前公司到底有多少销售人员，产能怎么分布，整个团队的内部成本是多少，当时根本就没有统计数据，因为这块儿没有人管。”
人才在向华安聚集
2002年5月27日，特华投资进驻华安，针对人员的流失，新股东派驻的工作小组召集高层开会、与总分公司中层骨干谈话、找基层员工了解情况；同时，新股东组织精兵强将派出去“布道”，从总公司到分公司，从关键岗位到业务骨干，给大家宣传公司未来的发展方向，让所有员工认识到，并不像外界流传的新股东只是炒一把就撤，新的公司有更大的更长远的目标，要把公司的规模、市场地位、效益带到一个更好的层面。
“实际上这些宣传只是让一些要走的员工放慢了脚步，停下来观望新股东的行动。”人力资源部汪小芬总经理是公司的老员工，亲历了公司的起落，“新股东来了以后有一些非常务实的做法还是起到了非常关键性的作用的。”
新股东进入华安就在资金非常紧张的情况下，还是以极大的魄力在华安推行了成立6年来一直无法推行的薪酬改革，分批提拔了肯干事、能干事的员工，第一次将员工年度绩效考核结果同晋升、加薪、降职直接挂钩，出台了系统的人力资源管理制度，初步建立了以制度为管理基础、以权限分配为流程节点的人力资源管理体系框架。这一切为公司吸引人才、留住人才奠定了基础。
员工对公司的信心是直接反映到业务上的，大概3个月的时间，几乎崩溃的华安保险已经扭转了危机，现金流从倒流稳步向上回升，半年的时间现金流问题基本解决了。这时的华安不仅让公司全体员工看到了希望，也在业内掀起了不小的震动。
2003年初，新股东进驻半年，从总公司到分公司都出现了员工回流现象。现任上海分公司总经理助理刘朝晖，在英雄无用武之地时黯然离开，去了银行工作，因为对公司的深厚感情，即使离开也没有断了和公司的同事的联系，在得知华安的变化后，放弃了银行的高薪，毫不犹豫地重新投入华安发展的舞台。
据了解，2003年在华安不仅员工回流率达到了40％，而且还有同业精英不断加盟进来。现任深圳分公司总经理杜军直言不讳：“我在人保、平保都做过，一直都比较关注华安的命运，新股东进入后不久，我感觉到了这个领导班子是很务实的，而且华安作为第一家民营控股的保险公司，他的机制很好，在这里有很好的平台，所以我就过来了。”
和杜军有相似经历的现任人身险部的负责人龙飞，有保险从业经历近20年，在到华安来之前一直在专门做寿险的大保险公司任职，他认为那里的工作都是程序化的，华安灵活的机制提供给每一个员工施展才华的舞台，在这个舞台上可以实现自己的一些想法，体现人生的价值，所以他放弃了原来的高薪高职，来到了华安。
“2005年山东等12家省级分公司同时筹建，消息一公布，应聘的材料雪片般飞来。在短短一个多月时间内，公司优中选优地迅速选到从筹建机构负责人到分公司各部门负责人及一些关键岗位的人员，人员到位率高达85％以上。这足以说明公司的发展已经发生了巨大的变化，已经走上了良性发展的轨道，这些新鲜血液的注入带来了新的思路和方法，也提升了公司的管理水平。”人力资源部汪小芬总经理告诉记者。
出巨资培养储备保险人才
中国保险协会主席助理周延礼对人才在保险行业的发展论述是：“保险业竞争最终是人才的竞争，人才是保险业发展的第一资源，起着基础性、战略性、决定性的作用。”
然而伴随着保险机构数量快速增长而来的是“人手短缺”，业内人士都知道，保险人才的来源无外乎有两个途径，一是从现有保险公司引进成熟的保险人才；另外一个就是保险公司自己培养。
由于保险人才缺口的逐年加大，各保险公司均把目光放在了应届毕业生身上，试图通过对应届毕业生的掠夺性接收、培训，从而储备保险人才。华安同样意识到了人才储备的重要性，在2004年推出了“春蕾计划”。
同样是被保险公司接收的大学生，在不同的公司却有着不同的感受。“我在跟一些新来的大学生谈心的时候，他们就告诉我，他们的同学是很羡慕他们的，认为华安很重视大学生，”人力资源部丁锋副总经理对记者说，“我们的春蕾计划规划，每个新来的员工，公司都要给他规划，制定工作成长的一个时间表，这个表要实现，在公司的哪个岗位上要做好，公司安排一级指导人和二级指导人，每个季度要跟员工进行谈话，他有哪些困难，有哪些是做的好的，有哪些地方是需要改进的，在不同的岗位上根据对他不同的定位，他会在不同的岗位上流转，不同的岗位也会给他不同的支持，和技能上的指导。我们对大学生初步的培养计划是一年，一年以后培养成为我们公司的后备人才。”
“春蕾计划”的实施同时标志着华安人才培养系统工程的开始。2005年华安将分阶段推出针对管理干部发展的“接班人计划”、专业技术人员发展的“精英计划”、营销人员发展的“明星计划”，以切实推动员工职业生涯发展的落实。
为帮助员工立足岗位成长，公司建立了与员工职业生涯发展相配套的三个培训实施体系，加大了培训费用的投入，据了解，2002年以前华安成立6年共计投入培训的费用不到10万元，而新股东进入后在员工的培训上很舍得花钱。
从2002年下半年开始，公司每年培训费用的增长比例呈三位数，2005年的培训费用预算高达620万元，是新股东进入华安前的62倍，从外部聘请和内部专兼职授课讲师队伍占到员工总数10％，使公司内部培训得以顺利开展。2004年公司共实施300多项培训，近1．5万人次接受了13万小时的培训。
记者在华安保险2004年底的一次公司人力资源现状调查报告中看到，80％的员工认为所在部门的工作氛围良好，工作团队协作意识较好，认同华安是一个有凝聚力和向心力的集体。随着公司经营绩效的提升，公司计划逐步推出员工持股计划、高管期权计划等长期激励计划，加大对关键员工的激励力度，建立企业“所有权”文化，使员工能分享公司发展的成果，鼓励优秀员工长期为公司服务，同时避免经营人员的短期行为，保证公司持续、稳定、健康发展。
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