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郎楷淳／编译
现代汽车公司正向发展中国家市场发起强大的攻势。现代汽车公司试图从侧翼包围它的竞争对手，在它的竞争对手实现增长之前，建立它和供应商实现赢利经营所需的巨大的现代化工厂，占领略小的市场。
瞄准发展中市场
当莫斯科的建筑业领班阿纳托尔·别列斯托沃依决定购买一辆新的小汽车时，他不打算购买俄罗斯制造的车型。他说：“购买国产小汽车是爱国行为，但要看汽车的质量如何。”他决定购买一辆售价为15390美元的在韩国制造的现代“伊兰特”小汽车。他喜欢这种小汽车的空调装置、气囊和“抗锁”刹车。并且，这种车型比类似的日本小汽车便宜。他说：“这种小汽车算得上价廉物美。”
在世界上，发展中国家市场的小汽车购买者正在做同样的考虑，并且做出同样的回答。对于许多发展中国家市场来说，虽然现代汽车公司是后来者，但今年他打败了更多老资格的竞争对手。在印度，由日本的铃木汽车公司控制的马鲁蒂汽车公司直到上个世纪90年代后期，马鲁蒂汽车公司还占有80％的市场份额。现在，现代汽车公司成为印度第二大小汽车销售商，并且正在为夺取头把交椅而竞争。在中国市场，现代汽车公司于2003年才开始出售小汽车，今年第一季度，它的“伊兰特”小汽车和“索纳塔”小汽车的销售量猛增到56064辆，是上年同期销售量的两倍多。在俄罗斯市场，“现代汽车”成为主要的外国汽车品牌。
现代汽车公司在美国市场的稳步增长引起了投资者和竞争对手的注意。但它大举进入发展中国家市场，可能证明是它实现成为世界第五大汽车制造商的目标的重要行动，也是打乱竞争对手计划的重大行动。现代汽车公司试图从侧翼包围它的竞争对手，在它的竞争对手实现增长之前，建立它和它的供应商实现赢利经营所需的巨大的现代化工厂，占领略小的市场。
全面稳妥推进战略
然而，这种战略的风险是很大的。建设工厂并不便宜。在上个世纪90年代，韩国的大宇汽车公司采取过相似的战略，在1999年它破产之前，大宇汽车公司在遥远的地方，例如乌克兰和越南增加了新的工厂。可是，现代汽车公司进入的是更有前途的市场，并且它没有巨大的亏损。实际上，它在中国和印度的利润率比它总的营业利润率更高。现代汽车公司国际经营的负责人金载日说：“一旦我们决定进入一个市场，我们就全力推进。”
现代汽车公司的经营战略与许多较大的竞争对手形成了鲜明的对比。例如，在印度，美国和日本的汽车制造商在上个世纪90年代和80年代小心翼翼地进入市场，采用进口部件装配式样陈旧的小汽车。现代汽车公司直到1998年才进入这个市场，但它建设了一个年产100000辆它的最新式小汽车的工厂，并且建立了一个销售——维修网络。现代汽车公司在印度的营销负责人明望司（ＭｉｎＷａｎｇＳｉｋ）说：“谁提供了最新的技术？对于印度消费者来说，不用动脑筋就能做出判断。”由于印度的经济增长，现代汽车公司的汽车产量从2002年的111051辆增加到去年的215630辆，并且这个工厂的年生产能力扩大到年产250000辆。
然而，现代汽车公司在向任何市场发起攻击之前，都做了大量的准备工作。它先向有关国家派出大批工程师，用大量的时间研究当地的消费习惯和可能隐藏的危险。它在加拿大有过严重的教训。在上个世纪80年代后期，它在当地装配和出售“索纳塔”小汽车，亏损了大约10亿美元，在开工3年之后关闭了装配厂。由于有了经验，后来在投资之前，都要进行认真的调查和研究。
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