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电荒的到来对绝大多数企业来说都是一件令人沮丧的事情，但事情永远都有两面性。电荒的出现也无疑为所有与解决电荒相关的产业提供了一个绝好的发展机会。而紧随其后的铁矿石、铜等原材料的涨价又给一些制造业致命的一击。在这样的背景下，电工电器领域的制造企业遭遇了冰火两重天的境遇，同时也带来了行业的重新洗牌。电线电缆、变压器、电工仪表无一例外。2004年对电工仪表行业来说，是市场重新整合，众多企业面临优胜劣汰的一年。据统计，目前国内电工仪器仪表产品的生产能力达到8000多万台(套)。在中低档产品方
面，如传统的电能表、安装式电表及便携式电表等生产能力过剩；而在中高档产品方面，如高准确度数字仪表、数字式测量仪器、自动测试系统等又与先进国家产品技术水平有差距，不能完全满足国内市场需求。市场上出现了低端混战、高端失守的局面。另外，原材料大幅涨价引发的价格战更是让众多企业招架不住。企业纷纷在寻找一个能使其杀出重围的方法。在这样的形势下，正泰仪器仪表有限责任公司（以下简称正泰仪表）的发展似乎颇为引人注意。2004年正泰仪表销售额实现7.3亿元，同比增长10%，且出口增长400%，主导产品电能表取得“中国名牌产品”称号、被评为“国家免检产品”。很自然，和正泰仪表常务副总裁王金玉的谈话，一开始就围绕着产品质量的话题展开。和王金玉谈起产品质量，他认为保证质量是企业长期发展的前提，这个不争的事实无需多谈。他似乎更愿意将话题拓展开：产品质量是为塑造品牌服务的，品牌是企业的灵魂。王金玉：正泰仪表的发展一直以造中国名牌产品为目标。几年来，为实现温州制造向温州品牌的跨越，正泰仪表公司投入大量的资金，采购国际先进的工艺装备，保证产品质量、降低消耗，以适应市场竞争的需要。正泰集团董事长南存辉在产品质量上一直倡导“宁可少做亿元产值，也不让一件不合格品出厂”的经营理念。有一次，一批出口希腊的产品已装箱待运，一位质检员复检时却发现这批产品中有一台有点小毛病，交货期在即，发还是不发？工作人员拿不定主意，便去请示南存辉，南存辉当即责令全部返工重检。而且为了保证交货期，这批产品不得不由海运改为空运。光运费就增加了80万元。正泰集团有一个不成文的规定，每年第一个红头文件必须是保证产品质量的。2003年开展了以“追求卓越，志在一流”为主题的“质量年”活动。2004年开展了“创‘金牌’工程”运动，以供上海、辽宁多费率和长寿命电能表作为创金牌的产品，并以创金牌产品为突破口，以点带面，带动技术、质量和生产等综合管理水平的共同提高。2005年实施“工艺改进和开展6西格玛”活动，开展追求产品‘零缺陷’活动。技术是当代经济最主要的生产要素。技术创新可以扩大企业的市场需求，可以提高产品质量和降低产品成本，使企业具有强大的竞争力和生命力。正泰仪表自然也深谙此理。王金玉：技术创新离不开良好的环境。正泰在民营企业中率先建立了自己的技术开发中心，先后投入5000万元，用于技术中心计算机辅助设计系统的建设，为进行高科技智能化、网络化电工仪表产品的研发创造了良好的硬件环境。同时，公司全力打造“数字化正泰”，形成以温州为基地，上海为中心，相关科研院所为依托的多层次开放式的信息网络和技术开发体系。公司新产品研发遵循“提高核心竞争力，实现从有到优，从跟随者到技术领跑者的转变”的思路。在技术上本着“引进消化型”向“自主创新型”转变，按照“贴近市场需求”的原则，新品开发遵循“现实市场和潜在市场相结合，传统产品和跟踪国际、国内先进水平相结合，眼前利益和长远利益相结合”的指导思想，形成了“研制一代，开发一代，储备一代”技术创新开发体系。产品结构从当初单一的机电式电能计量仪表发展成为覆盖机电式电子式两大类电能计量仪表，不仅产品型号、规格繁多，而且功能不断扩充，从单相到三相，从单费率到多费率，从防窃电到预付费，从载波表到可通信，逐步从模拟仪表向数字化仪表发展，特别是在智能化和信息化方面取得初步成果。企业要成功光有好的产品还不够，好的销售也是必不可少的，在这方面，正泰的做法或许可以为许多企业提供借鉴。王金玉：市场的竞争，从某种意义上说就是服务的竞争。名牌是高市场占有率、高质量、高信誉和高经济效益的集中表现，只有市场占有率达到一定水平后，被社会和消费者认可，才具备名牌资格。正泰首先在全国各地建立了自己的销售公司和特约经销处，实行营销网络化、当地化，目前，正泰已在全国各地设立了2000多家销售公司和特约经销处，在国内形成了以省城和主要工业城市为中心、以地级城市为重点、以县级城市为辐射点的三级分销体系。同时，在国外设立了5家分公司和30多家销售总代理。与同行相比，形成了销售网点在数量上的优势。此外，正泰仪表通过知识性经营，保姆式服务，加强售前、售中与售后服务，实现由单纯的售后服务向全方位立体式服务的转变。使正泰仪表在不到7年的时间里，销售收入已跃居同行前列。在服务方面，正泰利用在全国各地建立的销售公司和特约经销处，为客户提供专业的技术指导及跟踪服务，通过知识性经营，提高经销商的文化素质。重视收集和运用市场信息，培养和引进具有仪表专业知识的人才做专业化营销。针对不同类别的客户、不同类型的行业市场和工程市场需求，实行个性化服务。正泰仪表改进了质量管理职能，实现从职能为中心到以“顾客”为中心的企业业务流程和管理思想的改造，让所有部门都动员起来协同工作，实现客户满意的目标。主动上门与客户进行交流，请用户挑毛病等，回来后专门组织人员攻关，改进。市场部门的市场调查，研发设计及生产部门的提前介入，使得产品从设计开发时就较好地实现了现实市场与潜在市场相结合，当前与长远互动的良性循环。正泰仪表的成长是以典型的“温州模式”开始的。经过了最初的发展阶段，现在的正泰仪表又在努力转换管理模式，以摆脱“温州模式”固有的弊端。王金玉：正泰仪表目前正在充分利用民营企业高效灵活的机制，不断深化管理。围绕以人力资源发展带动财力资源发展的指导思想，通过增资扩股，吸纳一部分拥有优秀技术、销售经验及精于管理的人员成为公司的股东，从而调动起广大职工的工作积极性，促进企业的进一步发展。正泰仪表在用人方面有自己的见解：疑人要用，用人要疑。没有十全十美的人，关键要发挥人的长处，用其之长；要认识人的短处，扬长避短。正泰仪表在人才的激励方式上多种多样，坚持“财聚人散、财散人聚”的辨证论，不惜重金吸引人才，扩大知识资本以及通过改革产权模式，让人力资本拥有股份来体现知识和人才的价值；在精神激励上，提出“两个上帝”之说，顾客是上帝，员工也是上帝。这一点，安装式电表公司的李俊经理深有体会。李俊从1999年进厂，经过了一名普通一线员工到车间主任、经理等不同角色的转变，公司在增资扩股时吸纳其成为股东，到现在由他负责的一个分公司，每年收入几十万元。正泰仪表给他提供了一个施展才能的广阔舞台和空间，也是正泰以人为本‘两个上帝’的最有利明证。在今后几年的运作中，正泰仪表会努力在管理方面实现了四个转变：一是企业体制实现由“家族企业”向“企业家族”的转变；二是管理模式实现由粗放式经营向科学管理机制的转变；三是用人机制上实现从任人唯亲到任人唯贤的转变；四是企业价值观由单纯投资赚钱向实现产业报国的转变。对于电工仪表行业企业的发展方向，正泰仪表也有自己的诠释。王金玉：虽然我国生产的居民用电能表的性价比具有一定的优势，且大量出口到东南亚、阿拉伯和非洲等地区，并逐步进入欧洲市场。然而高端产品（如高精度的关口表）的市场几乎被发达国家的一些著名厂商控制，虽然数量不很大，但价格昂贵，市场价值相当可观。另外用于生产电子式电能表最主要的零部件之一—集成电路芯片，大部分依赖进口。因此，具有自主知识产权的电子式电能表的芯片和高端的电能表产品应该是国内有研发实力的生产企业加紧研制的主要方向。“十五”期间，用户需求的机电式电能表的使用寿命将逐步达到25-30年，并具有6倍以上的过载能力，单相电子式电能表、预付费电子式电能表、单相、三相多费率电能表、三相电子式多功能电能表将是市场的主要需求目标。自动抄表系统随着技术的不断完善，市场需求也将上升。高精度电能表主要应用于电网联络线中买卖双方确认的电量计量点，但因其技术含量较高，目前全部从国外进口。因此，提高产品的标准化、系列化、通用化水平，补齐品种和规格也是当前仪表制造商的首要工作。
（信息来源：机械电子频道子站）
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