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屈指算来，2005年正是中国企业围绕竞争力分化、船到中流的时候。再过5年，即是中国企业群体性地展开国际竞争和分化的开始，之后再有5年，这场国际化较量就可基本定局。而眼下，作为中国企业中的佼佼者和先行者，海尔、华为、联想、TCL等公司已经将国际化进行到一个较为深刻的阶段，预示着中国企业即将在跨国竞争中进入一个群体性的爆发期。
三个标本和一个神秘群体
勤奋、严谨，这样的形象似乎与平常大而无力、散而无章的国企印象相去太远。然而更出乎意料的是，中国对外运输贸易集团（中外运）总裁张斌的经历就是一个活标本，与记者前来想要求证的主题不谋而合。张斌在1982年加入中外运，1988年6月便被派往中外运在海外的子公司美国华运工作，历经6年，成为公司副总裁后回国。1997年12月开始担任中外运集团副总裁，同时全权管理中外运与跨国物流巨头DHL的合资公司。2001年5月，即升任中外运集团总裁，兼任中外运－DHL合资公司董事长。“中国大国企通过海外子公司和合资公司培养了大量国际化人才，他就是个样板。”与其交往颇密的李肃如此定义张斌。“这种人很早就到海外子公司里，学习别人的语言，熟悉别人的文化和商业环境。到了合资公司，就学人家的技术和管理。对跨国企业了如指掌，这是中国国企国际化人才的主流。”而同为大国企掌门、陕西秦川机床集团总裁龙兴元则是另外一种样板。龙兴元生于1962年，大学毕业后即加入秦川，在1993年由技术转做销售，1995年升任集团主管销售的副总裁。当时秦川的国际业务主要是出口，由龙兴元辖下的销售部进行。其间，龙留学于美国加州大学。2001年，龙兴元升任总裁兼董事长后，加速集团国际化。2003年，借收购一家美国公司，秦川的国际化形式由单纯出口向全面构建海外渠道、生产和服务支持体系转变。而从考察到谈判以及和并购后的管理，海外扩张的每一步都由龙兴元亲自打理，自己兼任美国子公司董事长。实际上，像张、龙二人这样的央企头面人物，已经是一个人数不少的群体。于2003年末升任中海油董事长兼CEO的傅成玉就具有丰富的海外经验。留学于美国南加州大学，自1983起，陆续在中海油与阿莫科、雪佛龙、德士古、菲利普斯、壳牌等外国石油公司的合资项目中任联合管理委员会主席，1995年任美国菲利普斯公司国际石油（亚洲）公司副总裁。张、龙、傅的三段人生，给我们划出了一个强烈的感叹号。中央大国企中，海外业务拓展者走上集团总部领导岗位的“扶正”趋势竟然早在2000年初就浮出水面。这正契合了我们在采访中总结出的一段推论：从上世纪80年代改革开放开始，央企派出了大量人才到国际市场游历，同时，这20多年来国企和外资的几百家合资企业，为中国培养了一个巨大的国际化人才库。与此相应，国企的海外少帅群已经成为一个稳定而强盛的团体。
企业“子弟兵”纷纷被封为外拓将军
2000年，27岁的刘庆华担任海信集团国内销售副总已整一年。这年5月，忽然被集团派到悉尼大学学习工商管理课程。10月归国，就旋即被任命为进出口公司总经理，开始全权负责开拓海外业务。职业生涯的改变就在转瞬之间，刘始料未及。刘庆华海外之旅的背后，是以海信为代表的中国家电企业集体“走出去”的大背景，他认为，“上世纪90年代末，是已在国内竞争中站稳脚跟的企业真正开始往外走的时代，应该说在2000年这个点，绝大多数尤其是比较成熟的家电企业，开始以出口为先导，系统地进行海外拓展。”年轻、学习能力强，干销售起家、有营销技能的积累，属于企业的“子弟兵”，了解本企业文化并得到充分信任，这三个特点成为刘庆华被集团看中并委以重任的原因。这些因素，也是大多数竞争性企业挑选海外少帅的共有标准。跟刘庆华一样，志高空调的张平在接手海外业务之初对国际市场几乎一无所知。之前在志高3年，先做品牌后做营销。英雄不问出处，是竞争性企业挑选海外少帅一大特征。可为什么偏是这样一批人，而不是对海外市场更了解的国际空降兵构成了在中国主流的竞争性企业的海外少帅主体？“如果你是志高董事长，你会用几百万找个对志高毫无了解的老外做海外市场，还是用工资只有老外1/10的在企业成长起来的内部员工？”志高总裁李兴浩快人快语，他如此反问记者。在李眼中，这个值得将自己亲身把控10年的营销大权托付的人，具有几个简朴却极为珍贵的素质：诚信、执行力和对企业文化的深刻理解。
内外兼修磨练出时势真英雄
纵使万般优越，但若就此认定海外少帅们尽可以高枕无忧、只等顺位晋升，则大错特错。个人角色和能力能否跟上国际化的深入和企业架构的升级，能否应对公司政治，将会对当前的海外业务领军人构成严峻挑战。而几乎所有的海外扩展企业，都把海外业务份额当作一个硬性指标。比如华为，计划在今年海外业务就超过50%；秦川机床，预备把海外业务从10%提升到70%；出口冠军吉利，要把2/3的汽车卖到国外；隐形冠军杰克缝纫机，几乎把今后的所有增长都押注到了海外市场……吴强曾在金蝶和用友两家软件公司拓展海外业务，他一直把自己形容成“轴承里的滚珠”，即促成海外经理人和公司总部有效对接。一方面，驾驭海外人才为我所用；另一方面，能将总部战略向海外推行。承上启下，左右逢源。“语言能力、通晓国际商业规则、经验的积累，是做好这个角色的必要技能。”吴强说。乔松则是遭遇“第二波效应”的另一典型。2003年年末，时任联想高级副总的乔松从内部运营抽身，被任命拓展海外业务，开始与IBM展开并购谈判。一年之后，“摆渡人”乔松则凭借与IBM谈判一年多所积累的语言能力和国际经验成为首席采购官，负责对新联想极为重要的供应链整合。无论“滚珠”吴强还是“整合”者乔松，其协调与平衡的功力决定其能否再上一层楼。当企业国际化走向深入，矩阵形的管理架构会成为首选，就不再会有对海外业务全权负责的强势经理人。某种意义上，与矩阵架构如影随形的轮岗制还成为“公司政治”的一种隐蔽手法。尤其当海外拓展属于战略举措、企业一把手普遍亲自参与构建并监督的现状下，作为海外战略执行者的“少帅”们，处境更为敏感。在此背景下，海外拓展者与公司掌门及其背后总部势力的微妙处境无疑驶入了公司政治的“深水区”。（程涛琦）（日京／编制）（来源：金羊网）
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