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过去，世界最大便利公司7-11为了卖牛奶自己养奶牛，现在，7-11专注做得最好的，而将其他职能交由可信任的合作伙伴来完成。垂直化整合导致竞争优势丧失
1991年，随着大型石油公司越来越多地在自己的各个加油站设立迷你商业中心，便利店的生存变得紧张，收益和边际利润不断下滑。为了吸引更多顾客，7-11需要极大缩减运营成本，扩展商品和服务内容，提高食品的新鲜度。
7-11的CEO凯斯进行了一系列商业评估以致力于收缩运营、重建竞争优势和剥离非核心业务。7-11的核心业务是商务技巧，包括定价、定位、汽油促销、即食食品和客户汽车小配件。但是CEO凯斯发现7-11总是在进行垂直化整合，几乎控制了它的商业链上的所有东西。
7-11自己运营配送体系，递送自己的汽油，自己造糖果和冰激凌，它甚至自己养奶牛挤奶自卖。经理们总是要做除了商业外的很多东西，例如店面秩序维持、信用卡处理、薪水管理、IT系统管理等。寻找优秀的外部合作者
凯斯开始施行外包战略，努力发现优秀的外部合作者。随着战略的推进，公司放弃了很多业务方面的直接运营权，包括人力资源、财务、IT管理、物流、配送、产品开发和包装。
对于像福利管理和应付账户管理这样的日常职能，7-11挑选了能一贯履行成本节约、质量达标的外包商来完成。而汽油零售是很多7-11店的主要收入来源，所以尽管7-11将汽油配送业务外包给了Citgo，公司仍保持对汽油定价和促销的控制权。
7-11还密切关注与快餐食品供应商之间的关系，因为快餐食品是便利店最主要的食品之一。通过允许Frito-Lay直接向各个便利店配送商品，7-11充分利用了对方的仓储和传输系统。
但和很多其它便利店的做法不同的是，7-11不允许Frito-Lay决定订货数量、货架摆放等关键问题，而是在对当地广大消费者购买习惯充分分析的基础上，自己做决策，并且每个店有所不同。
7-11还采用创新职能合作者来倡导全新职能。例如，它意识到只有成为能一次获得多种产品和服务的一站式商店，它才能更好地超越竞争者。所以，它又在店内设立多用途的亭子，美国运通提供ATM服务，西联公司处理汇款，CashWorks进行支票-现金转换，而EDS融合这些功能在多用途亭子中的实现。同样在这里，7-11控制了数据，也就是顾客怎样使用亭子的数据。外包战略改变了7-11
7-11的外包战略改变了公司。公司集中精力于战略性、至关重要的职能上，比如店内销售规划、定价、下订单和客户数据分析，公司减少了资本资产和日常管理费用，构造了流线型组织，组织结构更加扁平化，管理级别从12个减少到6个。
如今，7-11比所有竞争者做得都好。过去两年，它掌握了产业至关重要的数据，同一家店的商品增长率几乎是行业平均水平的两倍，每位员工所创的利润是行业平均数的2.5倍，存货周转率比行业平均速度快72%。过去5年，7-11的股票增值超过了所有对手，包括GeneralStores、thePantry和Uni-Mart.。
作者：高山 每日经济新闻
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