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路文志 曹铁
2002年，在伊利年销售收入超过40亿元时，就制定了到2012年进入世界乳业20强的战略目标。而2002年，世界乳业20强中最后一名的年销售收入大约为200亿元人民币。以国外乳品企业年销售收入每年增长3-5%计算，到2012年，世界乳品业20强的入围标准将提高到240亿元人民币左右。这意味着，伊利的销售收入必须在2012年超过240亿元人民币，比2002年增
长6倍、翻两番还多。
10年增长6倍，这对任何企业来说都是一个巨大的挑战！但对伊利人来说，这个目标却并非遥不可及。2004年，伊利的销售收入就比2002年翻了一番，达到87亿元。因此，只要每年增长15%，伊利2012年的销售收入就将达到267亿元，远远超过240亿元。而伊利目前的年增长速度已超过30%，这样计算起来，实现这个目标是志在必得！
当然，这是要有前提的，伊利也深知这一点。所以，深知目标定位的伊利一方面狠抓管理，使之能够与日益膨胀的企业规模相适应；另一方面通过建设新基地、并购中小乳品企业等一系列措施扩大生产规模，一步一步向战略目标挺进。
强化调控建立组织体系
分权还是集权?这是任何一个企业发展到一定规模时都不得不面对的一个问题。如果分权，有导致各自为政的可能；如果集权，企业的最高领导人又有陷入常规经营活动而没有充足的精力顾及企业战略决策的可能。事业部体制在一定程度上缓解了这种矛盾，它通过"集中决策，分散经营"努力寻找集权与分权之间的平衡点，从而使企业的生产效率趋向最大化。
1993年，伊利借助邓小平同志南巡讲话的春风实行股份制改革，由此伊利成为呼和浩特第一批工业性股份制企业，公司在产权制度和组织体制上实现了第一次转变。1996年伊利股票成功发行A股，成为全国乳品行业第一家上市公司。从股市募集的大量资金使伊利如虎添翼，大大加快了发展的速度，主营业务收入从1996年的3.55亿元猛增至1999年11亿元。然而，主营业务的急剧扩张也带来了一系列问题，诸如管理模式的更新跟不上企业发展速度，现有的组织体制限制了公司进一步扩张等等。
伊利决定改对组织体系和管理模式再次进行变革。1999年，伊利内部成立了以潘刚为组长的项目组，并从外部聘请了一家咨询公司来共同研究公司整体体制变革的问题。经过充分调查研究，并结合企业自身的情况，伊利决定实行事业部制，将全集团按业务框架分成4个事业部：液态奶事业部、冷饮事业部、奶粉事业部和原奶事业部。
事业部制最早起源于美国通用汽车公司，它的核心原则是：集中决策，分散经营。特别适合于产业多元化、品种多样化、各有独立市场，而且市场环境变化较快的大型企业。伊利实行事业部制正是基于这种认识。
据相关专家介绍，事业部制有它的优势也有其弊端。一个事业部实际上就是一个独立核算的子公司或分公司，它有自己完整的生产经营体系，如伊利的液态奶事业部就是产、供、销一体化，因而它的责权利很明确，对市场变化的反应更灵活。所以，这种组织结构既有高度的稳定性，又有良好的适应性。其次，它有利于最高领导层摆脱日常行政事务和具体经营管理的羁绊，成为坚强有力的决策机构。但它也有弊端，这就是容易各自为政，这在企业进行资源整合时表现得尤为明显。伊利实行事业部制后，各事业部的业务彼此独立，液态奶只管液态奶的生产经营，冷饮同样也只管冷饮的生产经营，奶粉当然也只负责自己这一摊，这样一来，各个事业部可能关注更多的是自己的局部利益，而不会或很少去考虑集团的资源怎么整合。因此，这就需要加强集团的"集权"。
在伊利的事业部体制中，有三种权力是绝对属于集团的：重大决策权、合理监控权和高层人事权。有了这三种权力，集团就可以有效地对各事业部进行控制，充分整合各事业部的各种资源为公司的战略目标服务。比如，在渠道建设方面，液态奶事业部在某个城市设立了办事处，今后其他产品如奶粉、冷饮等产品也进入该城市时，集团就可以发挥协调作用，让它们共享办公场所、设备甚至是渠道资源。通过这种合理的监控，伊利既可以做到相对"分权"，让各事业部有自主发展的空间，又能适度"集权"，防止各事业部成为脱缰之马。当然，包括伊利在内的任何一家企业，实行事业部制时都是在集权和分权之间寻找相对平衡，只能是藉此缓解事业部体制的弊端，而不能从根本上消除这种弊端。
为强化集团的协调控制能力，伊利在制度上做了明确安排。在集团设置相应的职能部门，由它们纵向延伸至各事业部，比如在技术方面，集团和事业部都设有技术中心，集团技术中心是各事业部技术中心的领导机构，既对其提供技术服务，也随时整合其技术资源为集团整体利益服务。通过这种制度安排，使伊利持续保持快速、协调地发展。
实践证明，伊利实行事业部制是非常明智而富有成效的，极大地促进了集团各产品业务的发展。以液态奶事业部为例，实行事业部制后，它在制定生产经营计划、投资决策等方面有了更多自主权，从而更大地发挥出能动性。说到液态奶事业部，不能不提一个人，他就是伊利总裁兼液态奶事业部总经理潘刚。潘刚是从基层一步步走上领导岗位的，对公司的各项业务尤其是液态奶的生产经营非常熟悉，并在多年的实践中积累了丰富的管理经验。他入主液态奶事业部后，努力打造一支能征善战的经营管理团队，积极更新经营理念，充分运用集团授予的生产经营自主权，紧紧抓住我国液态奶市场急剧膨胀的大好时机，快速扩大生产规模，使伊利液态奶的销售收入每年都要跨上一个新台阶。领导者个人能力和事业部体制相得益彰的有机结合，到2004年，短短5年时间里，伊利液态奶事业部就已发展到年销售收入近60亿元的规模，单凭这个事业部，伊利就完全可以进入2005中国企业500强，因为2004中国企业500强最后一名的年销售收入才30亿元，仅是伊利液态奶2004年销售收入的一半。2004年，液态奶事业部产销量高达37万吨，被国家统计局认定在全国同行业中排名第一。
稳步扩张完善产品结构
对于乳品这种充分竞争的日用快速消费品而言，企业合理布局产品结构至关重要。因为在竞争日益激烈的今天，我国乳品行业的整体利润率已经很低，加强研发水平，丰富产品结构，让利润增长重心落在拥有核心技术的产品上，从而在细分市场上独占鳌头，不失为应对整体毛利率下滑的一味良方。
对于一个大型乳品企业而言，产品线的先进程度直接影响着企业的综合竞争力。产品线的完整和丰富则意味着企业的综合研发实力、综合技术实力都将占有一定优势，同时也意味着具有更强的抗风险能力。
伊利是我国乳品行业中产品线最完整、最丰富的一个企业。在乳业最重要的3个品种液态奶、冷饮和奶粉中，伊利的市场占有率都名列三甲。其中液态奶市场占有率2004年达到19%，名列全国第一；冷饮市场占有率高达23%，连续多年摘得此项桂冠；奶粉市场占有率7%，仅次于三鹿居全国第二。从2004年开始，伊利还加大了对固态奶食品的研发力度，并在市场取得了令人瞩目的好成绩。
这是伊利多年积累的结果。1993年7月17日，伊利投资的日产100万支雪糕项目在呼和浩特市金川开发区奠基，并于当年12月18日建成，成为华北地区最大的冰淇淋企业。如果说，此前的回民奶制品厂是一个无人知晓的地方小厂，那么自从这个冰淇淋项目竣工投产后，乳品市场就再也无法不关注这个来自大草原的乳品企业了。当伊利冰淇淋迅速占据了华北、华中、华南等地市场时，这一新建企业无疑又成为伊利的一个重要产业支柱和主要利润来源。目前，伊利冷饮事业部生产的"伊利"牌冷饮有雪糕、冰淇淋、软冰淇淋、苦咖啡系列、四个圈系列、巧乐兹系列、滚雪球系列、真棒系列、冰工厂系列共9个系列200多个品种，日生产能力超过500吨，日产产值超过400万元，年出口达5000万元，牢牢占据了国内市场第一的位置。
然而，冷饮市场的容量是有限的，拿2004年来说，伊利占据了23%的市场份额，可销售收入才13亿元，全国市场还不到60亿元。因此，企业要发展，必须开拓新的乳产品业务。
1996年，伊利开始将奶粉作为另一个重要支柱产业来发展。此前，虽然伊利也生产奶粉和奶茶粉，但并没有成为伊利的支柱产业。这年8月28日，年生产能力2000吨的伊利金川奶粉厂正式投产。这标志着伊利已经告别独脚起舞的局面，开始了两条腿大踏步走路。1999年12月，奶粉事业部成立后，伊利奶粉获得更大的发展，它们以粉状系列产品为主导，不断推进产品的系列化和高档化进程。现在，伊利共有婴儿系列、儿童系列、学生系列、青壮年、中年、老年、女士等系列奶粉和豆奶粉系列及具有民族特色的奶茶粉系列，并开发出高档奶粉--Topofer婴儿四段等，满足了各层次消费者的需要。2004年，伊利奶粉及奶制品实现销售收入11亿元，奶粉成为伊利的又一重要产业。至此，伊利的产品结构得到了明显优化。
1997年，伊利天然乳品公司正式建成投产。这在当时是一个并不很大的项目，但正是它开启了伊利进军液态奶的大门。伊利总裁潘刚曾坦言，那时伊利对液态奶的发展前景看得并不是太清晰，因此在液态奶投资上并没有大的动作。1998年对伊利液态奶的发展而言是个转折之年，自从引进瑞典利乐公司的超高温灭菌加工设备后，伊利的液态奶大受欢迎，产品供不应求。伊利液态奶因此迎来了一个飞速发展的时期，并很快成为伊利极其重要的三大产业之一。2004年，伊利液态奶实现销售收入近60亿元，占伊利总销售收入的66%以上，已经成为伊利产业的中流砥柱。目前，伊利生产的液态奶包括常温奶、保鲜奶、酸奶和乳饮料等四大系列上百个品种。经国家统计局认定，2004年伊利液态奶销量全国第一，特别是在华北、华南地区，伊利液态奶已经稳居市场占有率第一。
目前，伊利的产品结构已经相当完整，但仍在不断研发新的产品，拓展新的业务。2004，伊利在固态奶食品的研发上又取得佳绩，当年上市了奶片和奶酪系列产品，使公司在三大主打产品市场份额继续保持领先的同时，又在产品种类上拓展了公司的主营业务。伊利固态奶食品以营养、健康、休闲、时尚为特色，现在主要有营养自由奶片、麦香烤馍系列、风味酪干系列等20多个品种，目前公司生产的固态奶食品已遍布全国，畅销500多个大中城市。
重拳出击扩大生产规模
在乳品行业高度同质化的今天，乳品企业要在日益惨烈的价格战中保持一定的利润率，就必须不断扩大生产规模，向规模要效益。多年来，伊利一方面通过改造老基地提高生产效率、同时通过建设新基地和收购兼并等方式持续不断地扩大生产规模，既确保了公司获得合理的利润，又使公司实力不断增强，并快速向世界乳业20强的战略目标迈进。
在乳品行业中，伊利无论是在生产规模还是在销售收入上，都已是无可争议的行业龙头老大了。2005年3月16日，伊利利乐包突破100亿包，这是我国乳品企业首次突破百亿包大关。伊利从开始生产利乐包到突破100亿包，仅仅用了8年时间，；而从50亿包到100亿包，更是用了短短的一年零四个月。这8年里，伊利的成长速度之快，令国内乳业界人士感到惊讶，令国外同行业感到羡慕，因为它们每年的增长速度能有5%就已经很高了。
伊利的快速成长来自于其大规模扩张战略。伊利生产规模的扩大可大致分为两个时期，一个时期是从1998年-2000年，在这一时期，伊利将上市及配股所募集的资金主要用于改造老基地，通过对老基地进行大规模技术改造、扩建生产线以达到扩大规模的目的，同时使公司的生产效率大大提高；第二个时期是2001年至今，在这个时期，伊利开始走出内蒙大规模向全国各地扩张，使其生产规模成几何级增长，很快便跃升为行业的龙头老大。在这两个时期内，伊利还通过接管、收购、兼并乳品小企业等方式来实现扩大规模的目的。
1998年伊利投资数千万元引进瑞典先进的牛奶超高温灭菌灌装生产线对金川工业园原有设备进行技术改造，拉开了大规模技术改造的序幕。之后，由于产品供不应求，1999年伊利又投入1亿多元进行液态项目二期工程的续建，2000年又进行了液态奶三期工程扩建。这几期技术改造和扩建全部引进国外高自动化的先进生产设备，极大地提高了公司的生产效率。如UHT奶生产车间，其前处理设备由德国GEA公司完全按照欧洲乳品机械标准制造，它的应用使伊利液态奶的日生产时间由原17小时提高到21小时，日单产量也因此大大增加。目前，伊利共引进了瑞典利乐公司TBA/19、TBA/8、TBA/21、TBA/22无菌灌装机32台、超高温杀菌机10台、前处理设备6套，德国GEA公司前处理设备2套、超高温杀菌机4台。此外，伊利还从丹麦海耶公司引进了ROLLO-27雪糕生产线10条、COMET冰淇淋生产线2条，从意大利格兰姆公司引进雪糕生产线2条；从丹麦尼鲁公司引进奶粉生产线1条、从丹麦APV公司引进奶粉生产线2条。另外，还从瑞典阿伐拉法公司、荷兰GM公司引进提桶式、 鱼骨式挤奶器200多套。这些达到国际先进水平设备的引进，使伊利的生产效率大大提高，有力地促进了公司生产规模的快速扩大。
托管、收购、兼并也是伊利在这一时期用来扩大生产规模的一个重要方式。伊利收购呼和浩特青山公司国有股权成为其控股股东，并分别与牙克石友谊乳业有限公司、扎兰屯乳业有限公司、扎赉诺尔乳品厂签订租赁、承包、托管协议，使公司的生产规模得到了扩大。1999年12月，伊利又和香港卓成国际有限公司共同收购上海不凡帝食品有限责任公司，成立上海伊利爱贝食品有限公司，从此在华东这片乳业市场重镇楔入了一颗棋子。此外，2000年伊利还与德国著名婴儿食品生产商托菲尔(Topfer)公司共同组建了中德合资伊利婴儿乳品有限公司。
从2001年开始，特别是2002年成功增发后，伊利开始了新一轮扩张，在全国范围内采用合作和独资建设两种方式扩散生产基地，形成了一个覆盖全国的生产网络。2001年，伊利采取合资方式与大庆市油花乳制品厂、黑龙江省绿洲乳业有限责任公司等黑龙江乳品企业合作建立大庆市伊利乳业有限责任公司、黑龙江省肇东市伊利乳业有限责任公司，还投资1.5亿元在黑龙江杜尔伯特县新建了亚洲地区单线生产能力最大、技术最先进的高档奶粉生产基地??杜尔伯特伊利乳业有限责任公司，从此，扎兰屯、大庆、杜尔伯特生产基地连成一片，基本形成东北生产基地的框架，伊利也成功地在当时全国乳品行业最发达地区黑龙江扎下了根。
乳品行业中有个共识：得京沪者得天下。所以，京津唐地区也就成了伊利扩张的一个重点。2001年8月28日，伊利与天津康业冷冻食品股份有限公司合作，成立了伊利康业冷冻食品有限责任公司；9月16日，伊利在北京市密云县兴建的日处理鲜奶200吨的北京乳品厂竣工投产；11月27日，伊利又与杨协成华北饮料有限责任公司合作，共同组建廊坊伊利乳品有限公司。伊利在华北片也成功圈占了属于自己的领地。
当然，在对外扩张时伊利并没有忘记巩固自家的"自留地"。2001年10月在包头市投资兴建日处理牛奶600吨的无菌奶生产项目；2003年7月又与草原兴发集团共同出资组建赤峰伊利乳业有限责任公司；另外，伊利还在乌兰察布市投资1.8亿元建设日产1000吨液态奶的新工厂。这样，伊利在内蒙地区也形成了以呼包为中心的生产基地群，使其在当地的生产布局更趋完善。
此外，伊利还将目光瞄准了西北和华中。2003年1月27日，她与泰国最大的饮料生产企业泰国泰龙王服务有限公司在西安共同投资成立伊利西安泰普克饮品有限公司，搭建了一个进军西北的桥头堡；今年3月，伊利又在武汉新建一个奶粉加工基地，这是为构建"中国伊利"战略布局中的一步，意味着伊利已经吹响了进军华中地区的号角。
特别值得一提的是，今年3月，伊利还出资400万元参股内蒙古牛妈妈乳业有限公司股权，牛妈妈是内蒙古的第三大乳业公司。这次并购的成功，极大地改善了伊利在内蒙地区的产业布局，进一步巩固在当地第一品牌的地位。从行业角度来看，这是今年以来乳品企业并购的第一单，她的成功必然将引发乳品行业的新一轮洗牌，使强者更强。而这一并购协议，也拉开了伊利新一轮扩张的序幕。
高速成长依托制度管理
用制度管理企业?看似是个很平常的话题，因为每个企业都会有一套管理制度。的确，每个企业都有管理制度，然而问题的关键是有管理制度并不等于用制度来管理。伊利的情况是有一套健全的管理制度，并且确确实实用这些制度来进行管理，人、包括各级领导人不过是能动地执行制度而已。
伊利有多少个管理制度?即使是伊利员工恐怕也很难回答得全面。据统计，伊利现行的制度仅经营管理方面的就多达134个，涉及到财物、投资、工程建设、审计、技术质量、生产管理、人力资源管理等各个方面。如果算上党、政、工和各事业部制定的一些实施细则，伊利的各种制度将超过200个。
建立起完善的管理制度体系并真真切切用制度来管理企业的日常生产经营，是伊利十几年发展过程的重要成就之一。这既有利于公司治理结构的不断完善，也有利于提高公司的办事效率。
伊利的制度很多，所以规定得也就很细很具体，以致伊利员工已经形成了这样一种习惯：一切按制度办事。
伊利是呼市的利税大户，每年都要上缴几个亿的税金，按理说她有资格也有本钱在生产经营中追求舒适和惬意，但事实正好相反，在生产经营中伊利却很节约，而节约正是伊利管理制度的一项重要内容。伊利有事业部曾规定：每个卫生间只准配几卷卫生纸。也许有人觉得很可笑，人都有三急，企业还能让人不上卫生间?当然不是，伊利事业部这样规定，是经过了粗略测算的：每个车间有多少个工人，一个工人大概一天要上几趟卫生间，每次大致用多长的纸，这样就估算出了各个车间每天需用卫生纸的总量，然后再除以每卷卫生纸的长度，就能得出各卫生间卫生纸的需求卷数。制定这样的制度其意义并不在于它能为伊利节省多少钱，而在于通过这种细微的规定向所有员工灌输一种意识：节约！
与实力和规模相比，伊利的办公楼显得非常普通。以伊利年销售收入近百亿元、净利润几亿元的实力，投资一两亿元建座高档办公楼是没有任何问题的，但这么多年来，伊利一直没有这么做，因为制度不容许。伊利的投资制度明确规定，好钢一定要用在刀刃上，资金一定要重点投向生产经营，非生产性投入能不投就不投，所以直到现在，伊利还一直沿用过去的几座小楼办公。但简朴并不等于脏乱，因为卫生制度规定：办公环境和生产车间必须保持整洁、干净。所以在伊利，不论是现代化的生产车间还是原来的老厂房，每一个角落都干干净净，办公环境也是如此。
伊利的制度建设深入到公司生产经营的各个方面，制度既是员工开展工作的标杆和准绳，也是对其进行考核的依据和尺度。
伊利每年的应收帐款都很少。这完全得益于她严格的销售回款制度，伊利还为此设立了一个叫做"现销率"的指标专门考核每个销售人员的销售回款情况。所谓现销率，就是指本期收回的现金和销售收入之间的百分比，比如某销售员卖出1000万元产品，当期收回800万元货款，那么现销率就是80%。而现销率的高低直接决定着销售人员的奖金水平，所以伊利的销售人员无不努力提高现销率。今年1-4月，伊利各事业部的现销率都是100%。这使得伊利保持了非常好的现金流，整个公司的资金链也因此非常稳固。
为促进公司销售目标的顺利实现，伊利在全集团实行经营责任状制。每年年底，集团都要和事业部总经理签订下一年度的生产经营责任状，各事业部总经理再和其下属总监、分公司总经理签订责任状，如此层层下推，直至将集团的生产经营指标落实到个人。责任状不但把各事业部、分公司、员工的工作目标做了量化的规定，而且规定了考核方法及其奖励和处罚标准，奖罚分明。通过这一制度安排，员工都很清楚自己的工作目标，都知道要如何去实现自己的目标，因而可以更有效地开展工作。
伊利发展、壮大后，很多人都想凭关系、找门路进入公司工作，但很少有人能如愿，因为伊利有一套包括劳动用工制度、培训制度和薪酬制度在内的完整人事管理制度。制度面前人人平等，不符合伊利劳动用工标准的，一律不招。
在工程管理方面，伊利也有着非常精细的制度，如果用A4纸打印出来，它们足足有40页，这些制度从项目的投资进程到项目的建设质量，再到投资额度的控制，甚至连项目建成后文件资料的归档等方面都规定得十分周详。所以伊利的每一个工程建设项目基本上都能够按时按质完工，并且投资不超出预算范围。
在积极建立健全各项管理制度时，伊利还加强了信息化建设，以为公司管理制度的实施提供现代化的工具和手段。现在，伊利在集团内大力推广无纸办公，营销管理信息系统也已经初步建立，其中市场分销系统已开始运行，伊利有望在近期完成销售的动态监控、数据实时在线管理工作。用制度管理来促进企业发展，在企业发展中不断完善各项制度，这正是伊利多年来的成功经验。制度化的管理使伊利变得日渐成熟和稳重，也使企业更加大度和自信。
据了解，伊利的产品不仅在国内牢牢占据了领导地位，而且已经成功打入国际市场。今后一个时期，伊利将借助自身实力和金融界的支持，进一步加大资源整合力度，强化对优质奶源的管理和掌控，科学排列产能布局，以满足日益增长的市场需求，努力解决产销不平衡的矛盾，实现企业发展的大跨度飞跃，早日实现进入世界乳业20强的战略目标。
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