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喜士多“赔钱”招加盟
一种被称为“内加盟”，或者“委托加盟”的便利店加盟模式，正在上海悄然流行，并已经成为现阶段快客、可的便利店实现赢利的秘诀所在。入沪4年的台资便利喜士多（C-STONE）似乎也参透了其中的奥秘，今年终于首次开始招揽加盟店。
喜士多便利的展台醒目地出现在日前举办的第九届上海连锁加盟展上。在场的工作人员向记者介绍，之所以如此大张旗鼓，因为这是喜士多进入上海4年后，首次开招加盟店。因为是加盟市场的后来者，喜士多的加盟条件可谓优厚。加盟者需要付出的是6万元的加盟门槛、及20万元的保证金，而喜士多则提供为期两年共计27万元的最低毛利保障。工作人员在现场向记者解释，这种模式等于喜士多“赔钱”发展加盟。
“赔钱”揽加盟的事情未免有些蹊跷。知情人士向记者介绍，他们主要会以“委托加盟”的形式来发展加盟商。因为有自己的资金投入，加盟者积极性高，对门店的管理会付出更多，因此一方面可以让公司减少亏损，另一方面喜士多可快速扩大网点规模，以“规模效益”来实现赢利。
据悉，喜士多2001年4月成立于上海，与“大润发”卖场是同门兄弟，两者背后的大股东都是以纺织起家的台湾润泰集团。4年来，喜士多开店速度很慢，在上海，喜士多目前的规模仅为80家左右，以上海为中心，在华东、华南共开店150家。
“委托加盟”并非喜士多首创，而是内资便利结合本地特色的创造，另一个接近的模式为“内加盟”。它是指门店及设备都由公司提供，资产所有权属于公司，员工或是加盟者只拥有经营上的承包权。
顾国建介绍，上海便利店在企业内部的“委托加盟”和经营承包制度，都是自己在实践过程中的创新。从2004年开始，上海各便利店在原有的特许加盟的基础上，大力度地推行了企业内部的委托加盟和经营承包制，极大地调动了门店一线员工的积极性，取得了很好的经济效益。记者了解到，快客以及可的正是在企业内部采用“委托加盟”及“员工承包”的经营形式，才得以逐渐实现赢利。而拥有1000家直营店的好德，目前也正在员工内部大力推行“内加盟”。其总经理王雪松介绍，好德会用2年时间进行内部调整，改变机制。
尽管上海4000家便利店你争我夺地激烈竞争，但上海便利店发展加盟的空间依然广阔。上海连锁经营研究所顾国建介绍，便利店想要真正实现赢利，必须以加盟形式为主导。据介绍，在国外，便利直营店与加盟店的比例为1比9。但在上海，便利店的加盟比例目前仅为35%。
在上海的便利店经营环境逐渐回暖的情况，业内认为大力推动加盟店的发展时机已经到来。
可的投资千万“练内功”
如果说，快客通过改变店招，更侧重从形式上靠拢国际便利店的话，那么，沪上内资便利店的“元老”———可的，则希望培育“内功”，从技术上向国际便利店转型。
上海可的便利投资1000万元兴建的物流中心日前正式运营，这使可的又成为国内第一家自建物流中心的便利公司。可的便利总经理邱源昶向记者表示，他认为上海便利业的竞争趋势，早晚要从最初的网点之争发展到最后的比拼“内功”。
可的物流中心位于上海嘉定南翔，净面积1万平方米，存储常温商品近2000种，可以满足1500家便利门店的配送规模，负责满足可的在上海、江苏两地所有门店的配送需求。邱源昶介绍，因为物流中心的场地采取租赁而非购买的方式，因此投资总额比较“经济”，包括软件管理系统及硬件设施投资在内，一共花费了1000万元左右。
新的物流中心启用后，让可的便利的物流成本降低了20%~30%。据介绍，工作人员分拣一家门店的货品平均所需时间仅为46秒。而可的商品周转率由以往的7天缩短为5天；拣货人员由原先的40人降为20人；拣货差错率由千分之一下降到万分之二。此外，由于实现条码复验、批次管理和先进先出管理，大幅提高收货准确率，减少了过期损耗额。
邱源昶表示，从1998年一直到现在，可的都比较注重IT方面的投入。而“实现物流高度自动化管理后，将为可的便利今后成为中国便利店第一品牌，奠定强大的基础设施支持。”据了解，可的便利目前全国门店有1100家，其中上海拥有600多个网点。可的今年还将在上海新增100家门店。今后5年内，预计在全国形成2500家门店的总体规模。
“中国零售业如果在信息技术方面不能突破，那就没有大的发展。”顾国建认为，近年来上海各便利公司在配送中心和信息技术上投入了大量的资金，已经取得了非常显著的效果。他表示，上海的便利公司在与国际企业的竞争中已经认识到，提升核心技术的关键，是在物流技术和信息技术的投入上取得突破。
快客豪掷千万“换脸”
上海街头日前出现了一家“新鲜”的便利店，桃红色店招的上面，有着一个太阳的简化图案。仔细一看，原来是“快客”便利上演“变脸”，抛弃了其传统的红绿色调，彻底以一张“俏丽”的新面孔示人。
3年时间内，国内最大连锁商联华超市旗下的便利品牌———快客，已经经历了两次“变脸”。第一次是2002年的“更名”行动，那一次它的名称由联华改为快客。第二次则是今年的更改“logo”，不但颜色彻底由红绿色变为桃红色，还设计了代表太阳图案的标识。
据记者了解，快客每次“变脸”的代价不菲，一家门店所需资金至少是1万元。快客目前在全国的门店总数超过1500家，以此计算，看似简单的“更换门庭”，一次就需投入1500万元左右，而沪上十几家便利公司目前一年的赢利，都很难超过1500万元。
是什么原因在背后驱动，让快客3年内不惜两次花费重金，仅仅为了改变店招？快客总经理蔡立仁日前在“2005中国便利店发展国际研讨会”上解释，快客便利从成立到现在已将近8年，他认为现在的市场竞争已经发展到品牌竞争，而品牌所体现的就是差异化。
最早的联华便利是在联华超市之后发展，所用的形象与联华超市相似，不少消费者难免以超市的促销和价格，来衡量联华便利，因此很难接受便利店比超市的更高一些的售价，这个因素促使他们第一次改变联华便利的“模样”。
如今经过两年，再次对快客的调研发现，消费者对当年联华便利已经淡忘，但对快客的品牌形象认识依然比较模糊，这又导致他们第二次“整容”，希望消费者看到太阳“logo”就想到快客。简而言之，不断地改变形象向真正的国际化便利店转型。
“改头换面”的不只快客一家。梅林正广和旗下的“85818”便利，在光明食品集团挂牌成立之后，也在今年陆续“翻牌”为“光明”便利。光明便利总经理王雪娟告诉记者，目前便利规模已经达到302家，“翻牌”工作还没有彻底完成。
据她介绍，尽管光明不放弃继续扩大规模，但上海大规模发展的空间越来越少，因此光明认为最重要的是做精做强，整合网络无店铺销售和光明便利公司，发展网上订货，门店取货，以及增加便利店快递业务。
顾国建认为，近几年来，上海有不少便利店公司在2~3年内多次地改换门面，改变商店布局，改变设计和形象。这种做法是将门店形象的国际化、以及现代化的设计作为提升自己国际竞争力的一个重要方面，目的是为了从形式和内容上，向国际上真正的便利店转型。
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