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——记全国劳动模范吉林石油集团有限责任公司董事长、总经理何树山
题记：
当我们在吉林石油集团的小会议室里见到总经理何树山的时候，从他的脸上，我们立马就读出了故事，这是一个人的故事？还是一个企业的故事？分不清，但是，有一点可以肯
定，这个故事相当精彩。
人们常说，一个成功的男人背后往往有一个出色的女人，而对一个成功的企业来说，背后肯定是有一个出色的管理者。
一个特困型国有企业走出困境并开始向一个个新的目标冲刺的时候，外界也许并不会有太多的吃惊，但对吉林石油集团的3万多名职工来说，用刻骨铭心来形容却不为过，他们在面对记者的时候，依然掩饰不住那种喜悦和敬佩之情，“去采访何总吧，没有他，绝对没有吉林石油集团的今天。”
事实上，当我们走进吉林石油集团的时候，扑面而来就能感受到一种振奋，一种活力，那么，这一切到底是怎么来的？
我们忍不住想探寻一番。
有这样一组数据足以引人注目：1999年，吉林石油集团经营收入22亿元，亏损4．95亿元，总资产60亿元，资产负债率高达67％；2000年，经营收入25亿元，亏损2亿元；可是到了2004年，吉林石油集团经营总收入比2000年增长了164．2％，利润增长了5．56亿元，企业总资产增长了30％，资产负债率下降了28．67％，全员劳动生产率增长了4．6倍，职工人均收入翻了一番。
数字是枯燥的，但是，吉林石油集团的干部职工却在这一组枯燥的数字面前充满了喜悦、激动和奋发之情，因为只有他们才知道，这一切到底意味着什么。
1999年，国家对石油行业实施战略重组，原吉林油田的大部分优良资产划入上市公司，历史遗留的矛盾和困难大都留给了未上市的吉林石油集团公司。有效资产存量少、资产创效能力低、装备老化、债务沉重、冗员过多严重困扰着公司的发展，作为以石油勘探开发工程技术服务为主营业务的大型国有企业，连职工的正常开支都无法保证
2002年底，时任吉林石油集团公司总工程师职务的何树山，受命于企业危难之际，走上了吉林石油集团董事长、总经理的岗位。
作为存续企业的吉林石油集团公司，当时的资产负债率高达45％，技术装备落后，生产步履维艰，2003年初，由于吉林油田分公司计划投资减少等因素，使吉林石油集团公司收益同比下降了2000多万元。资产折旧、工资调改、补充医疗保险、土地使用费、钻具摊销等近1．8亿元的成本增加亟待化解，同时，年度考核利润指标又净增2000万元，三项因素加在一起竟有高达2．2亿元的窟窿。
何树山深知，要想使公司尽快走出慢进则退、不进则亡的危局，必须把发展作为第一要务，用加快改革和发展解决各种复杂矛盾。而最为关键问题是要对公司生存发展所面临的内外部条件、深层次矛盾等问题有一个完整清醒的认识，全面提高对企业经营形势的客观判断能力和科学战略决策能力，用全新的思路规划企业的未来发展。
上任之初的两个月里，何树山连续多次主持召开领导班子扩大会，职工代表座谈会，离退休老干部征求意见会，围绕公司如何加快发展的问题请各方人士会诊把脉，虚心聆听各方面的建议和意见。与此同时，何树山率领机关各部门领导对公司所有直属单位一家挨一家地进行调研，帮助基层单位查问题、找差距、理思路、寻对策，当场拍板解决基层提出的上千个大小问题。这段时间里，何树山每天的日程总是排得满满的，细心的人都发现，这位年轻的总经理办公室的灯光经常彻夜不息。
在之后不久公司召开的一次干部大会上，何树山与领导班子一起对公司发展面临的“五个差距”、“六大问题”进行了深入的剖析，并一一提出了具体对策。同时，针对当时普遍存在的对公司未来发展信心不足的情况，何树山也指出了公司发展具有的六个方面难得的历史机遇和有利条件。
规划蓝图谋发展。沧海横流方显英雄本色。在企业生存陷于困境，职工发展信心严重不足的现实面前，迫切需要用一个感召公司上下的长远发展目标来振奋精神、鼓舞士气、凝聚人心。经过充分论证酝酿，何树山与新一届公司领导班子迅速研究确定了“建设具有本油区绝对竞争优势、具有较强的国内市场和国际市场竞争力的综合石油勘探开发工程技术公司”的企业发展定位。
在何树山的领导下，公司党政班子提出：要立足新起点、开启新征程、塑造新形象、谋求新发展、实现新跨越。并在总结过去、审视现在、谋划未来的基础上，制定了今后一个时期的可持续发展目标。
2003年3月，在公司召开的职工代表大会上，何树山代表公司党政班子郑重宣布：“十五”期末，公司要全面实现“两个跨越、两个翻番、一个改善”的发展目标，即：到2005年，公司主营业务收入要达到40亿元，外部市场收入要达到10亿元，实现利润要比2002年翻一番，职工收入比2000年翻一番，职工居住条件进一步改善；在明确规划了公司今后可持续发展的蓝图同时，何树山提出公司要正确处理好“六个关系”、牢固树立“六个意识”、大力实施“六个战略”，特别是要精心做好“三篇文章”（开拓市场、主辅分离、相关产业）和全面搞好“一个加强”（全面加强企业管理）的战略举措。当时，1000多名与会代表报以了雷鸣般的掌声，何树山心里十分清楚，这久违的掌声饱含着公司广大职工对企业美好未来的希望和企盼；凝聚着广大职工对新一届领导班子的信任和厚望；表达了职工、家属愿与新领导班子同心协力奔小康的美好心声。
吉林石油集团公司装备陈旧老化、技术水平落后，这一事实被石油行业的专家们所认可，那么到底该如何改变现状？如何提升企业的核心竞争力？如何为生存发展积蓄后劲？如何在激烈的市场竞争中占有一席之地？何树山经过深思熟虑，得出一个结论：必须提高企业的核心竞争力
何树山担任总经理后，针对公司的技术水平一度处于中国石油系统同行业偏低水平，严重制约着公司市场竞争实力的实际情况，他把公司科技工作战略确定为抓住那些油田勘探开发急需、突破后能打开新领域、带来新增长，也能给工程技术服务业务提供广阔空间的核心技术，集中力量开展研究，尽快实现突破并形成配套的应用能力，以满足生产需求。
几年来，围绕工程技术服务能力的全面提升和油田的大规模增储上产的需要，公司不断加强科技创新战略研究，积极探索科技创新体制，大力发展核心技术，出色地完成了一批重要科技项目攻关。针对吉林油田低压、低渗透、低产量的地质特点，公司全面开展“瓶颈”技术攻关、储备技术研究和新技术的推广应用工作，并取得了一批重要科技成果，为油田勘探开发的突破提供了有力支撑。
2003年以来，公司累计投入科研经费8000多万元，先后组织了280项技术创新项目和182项重点推广项目的研究，共取得科技成果385项，其中，获得国家科技进步二等奖1项；获得中国石油集团技术创新特等奖1项、一等奖2项、二等奖1项。通过加快新技术向现实生产力的转化，公司迅速缩短了与国内先进技术水平的差距，技术水平和技术服务能力得到跨越式提升。其中，公司钻井技术指标连续三年在中国石油集团处于领先水平，钻井速度不断加快，事故率明显降低，施工周期显著缩短，经济效益大幅度提高。
针对公司设备新度系数低，市场竞争能力薄弱的实际，何树山一届新班子把装备的技术更新与改造列入公司发展的重大议事日程加紧推进。2003年以来，公司不断加大设备更新的力度，重组5年来累计完成装备总投资达14．06亿元，共购置装备2093台（套），新度系数由1999年的0．48提高到2004年的0．54，其中，钻井设备的新度系数更是从重组时的0．17提高到0．67，一大批具有国内领先国际先进水平的装备在油田勘探开发施工中投入使用，公司的装备总水平取得了突破性进展，为广泛参与国内外市场竞争奠定了坚实基础。2004年，公司完成钻井进尺233．6万米，创历史最高水平。
针对公司市场起步较晚、职工思想观念相对滞后的实际，何树山从上任时起就根据市场发展的需要，及时提出了“一百减一等于零”和“一口井就是一项工程”的市场服务理念。他要求公司职工必须认识到：市场经济是法制经济，一百分的努力和付出很可能因一个小小的失误而前功尽弃，因此每一个单位、每一个岗位、每一名职工都要把每一项工作像对待一项重大工程来高度重视，百倍珍惜得来不易的合同和辛苦争取到的市场。
何树山对人才的渴望和重视是出了名的，“赛马不相马，以业绩论英雄”、“论年龄不唯年龄，重文凭不唯文凭”、以及“不以一时一事论短长，善于各取所长用能人”等他经常强调的选贤任能的人才理念在公司令许多人耳熟能详，并成为公司上下的共识。上任后，围绕建设“三支队伍”，在发现人才、引进人才、培养人才、使用人才等方面，何树山推动公司先后出台了一系列重要措施，在公司内部形成“尊重知识、尊重人才、尊重劳动、尊重创造”的良好氛围。
3年来，公司有130多名业务精湛、业绩突出的大中专毕业生通过公开竞聘走上处级领导岗位。公司投入160余万元在石油院校设立奖学金和助学金，鼓励在校学生学业有成后到公司施展才华。2003年以来，共有近300名石油院校的本科生、研究生与公司签约，100多名在校生提前与公司签约。公司采取分级分类培训方法，通过业余学习、联合办班、专业短训、学术交流、出国深造等形式，促进专业人才在实践中成长。公司组织开展了评选两级专家和“科技之星”活动，在薪酬待遇上使其“高人一等”。2003年以来，公司评选出技术专家20名，公司评选出“科技之星”245名，直属单位评选出“科技之星”194名。
作为资源型企业，在做优做强主营业务的同时如何未雨绸缪、立足长远，充分挖掘和利用现有资源、人才、技术、市场等方面的潜力和优势，努力通过多元化经营实现规模扩张，增强企业发展的后劲，是公司必须认真面对的严峻课题。何树山上任后，为加快相关产业的发展，公司专门成立了相关产业管理部，全面提升重大项目论证决策水平，形成了公司重大项目的储备、跟踪和论证决策机制。公司在对闲置多年的热电厂和白水泥厂10多亿资产进行盘活的基础上，继续打造相关产业链，为公司带来了巨大的经济效益。几年来，公司的低产低效油气资源开发、天然气资源开发利用、二氧化碳资源开发、粉煤灰烧砖等项目陆续投产，使相关产业项目的效益大幅增长。2004年相关产业销售收入实现5．13亿元，占主营业务收入的十分之一以上，已成为公司实现可持续发展的重要经济支柱。
新世纪之初，为应对日趋严峻的国家石油安全形势，中国石油集团积极实施“走出去”战略。然而，对于吉林石油集团来说，由于闯市场起步较晚、投入不足、欠账过多，使市场占有率处在较低的水平，公司外部市场收入很少，国际市场的收入几乎为零。面对相当一部分干部职工对于开拓外部市场、特别是风起云涌的海外市场所表现出来的求稳畏难怕风险的心理，何树山与班子成员果断做出了在积极开拓国内市场的同时向国际市场进军的决策。
早在2001年6月，作为负责市场开发工作的公司总工程师，何树山就率领公司海外市场考察团起程前往非洲的苏丹，启动了公司进军国际市场的步伐。2001年9月，在苏丹3／7区块钻井项目招标中，公司ＧＷ56钻井队在国内外10多家公司的激烈竞争中脱颖而出，并在苏丹市场施工中一炮打响，实现了公司海外合作零的突破。
担任公司的董事长、总经理后，为加快进军海外的步伐，何树山提出了“走出一支队伍、树起一面旗帜、开辟一块根据地”的海外市场开拓的工作思路，并实施5项措施，全力以赴叩响国际市场大门。一是建立并完善组织领导机构，明确职责。由一名副总经理主管国际市场工作，组建了公司国际合作部负责国际市场信息收集、项目考察论证和组织协调招投标工作。二是研究制定企业近期、长期国际市场工作计划和目标。三是制定倾斜政策，对参加海外施工项目运作的直属单位，在设备配套、人员配备、资金投入等方面给予重点支持和帮助。四是“省吃俭用买大件”，精心购置先进设备。五是对出国施工人员进行外语、专业技能和国际作业规范培训。几年来，何树山对开拓外部市场特别是国际市场工作的重视程度可谓达到了异乎寻常的地步，逢会必讲海外市场，队伍出征必亲自送行。在他的影响下，公司形成了人人关心外部市场、上下同心闯外部市场的局面，海外施工队伍捷报频传。
公司ＧＷ56钻井队在2003年和2004年两次蝉联象征苏丹市场施工队伍最高荣誉的ＰＤＯＣ杯，在海外市场树立起了“吉林石油”品牌。苏丹固井项目组优质高效的技术服务得到甲方的高度评价，并“破天荒”地给予了双份工作量，使同场竞技的世界“王牌”公司——美国斯仑贝谢公司的固井施工队伍感受到了极大的竞争压力。2004年末，公司已有12支工程技术服务队伍走出国门，在非洲、东南亚、中亚等地区的多个国家进行技术施工服务，另有多个海外项目正在紧张洽谈中。短短的几年里，公司的施工队伍在竞争激烈的海外石油工程技术服务市场中异军突起，成为了令人刮目相看的劲旅。
在海外市场开拓取得大突破的同时，这个公司国内市场开拓也取得了前所未有的业绩。钻井、录井队伍在长庆油田站稳脚跟，油建队伍在西气东输分段项目的施工中频频告捷，井下作业队伍在大庆的头台油田、榆树林地区连连得手，试油队伍在中石化的部分施工项目中创造了不俗战绩。
何树山心中装得最多的就是企业的发展、职工的利益，他常讲：金奖银奖不如职工的夸奖，金杯银杯不如职工的口碑。在何树山上任后的几年里，公司抓住经营形势逐渐好转的有利时机，抓紧解决诸多历史遗留问题，千方百计为职工办实事、办好事，努力把发展成果最大限度地惠及广大职工
针对公司管理上存在各种弊端，在何树山的倡导下，公司从2003年起连续组织开展了以“夯实管理基础、再造管理流程、促进管理增效”为内容的“管理基础年”、“管理增效年”活动。
公司围绕财务、计划、生产组织、装备、安全、技术、物资、人力资源等8个方面基础管理工作中的薄弱环节，累计查找出主要问题4000多个，收到职工提出的合理化建议600多条。在此基础上，公司对原有的规章制度、部门职责进行清理和重新审定，先后补充完善了105项长期执行的规章制度，并对正在执行的201项规章制度进行了收集、整理、汇编成册，使每一项工作都有了相应的制度规范。
公司建立和完善了横向到边、纵向到人的“十”字目标成本控制与管理体系。公司每年都与机关职能部门签订《部室重点成本费用指标纵向控制责任书》，将完成情况与部门领导、成员的奖惩、任免挂钩，进行月分析、季考核、节奖超罚。公司制定实施了《资产经营责任制实施办法》、《经营管理者绩效考核办法》和《基本生产单元核算办法》，全面推行基本生产单元核算，在公司内部建立起了责任、贡献与个人收入紧密联系的新的分配机制。内控机制的建立和完善使公司变动费用年均下降8．28％；其中，仅设备维修费用每年就减少支出近6000万元。2004年，公司消化各种成本上涨因素近5亿元，在上年完成管理增效指标2．2亿元的基础上又实现管理增效1亿元。
围绕企业结构不优、资源不合理的突出问题，何树山领导公司在结构调整和主辅分离方面实施了一系列重大变革，努力向机制创新和体制创新要效益。一是实行“分灶吃饭”，剥离一块。公司剥离了依附于主业的社会服务、生活后勤等业务，整合了职业教育资源和文化体育活动系统，完成了对部分单位的重组归并以及教育、公安机构向地方政府移交协议的签署。二是实行带资分流，改制一块。公司先后完成了对7个单位的整体带资分流和6个单位的国有控股改制。三是优化资源配置，做强一块。公司将原隶属于各单位的多种经营企业全部剥离出来，整合同类业务，开发新的经营项目，使资源配置更加合理，竞争能力和盈利水平显著提升。四是加强政策扶持，激活一块。公司对有一定创收能力但仍靠费用补贴的单位，给予政策，扶优扶强，增强其“造血”功能，弱化对主营业务的依附。这些措施有效解决了公司经营体制上的弊端，压缩了管理层次，缩短了管理链条，企业的内部结构更加合理，主营核心业务得到了全面加强。
另外，吉林石油集团公司在何树山的率领下，积极进行了矿区的改造，努力改进职工的生活。吉林油田的矿区设施老化陈旧，职工生活和居住条件方面欠账严重，2002年底，职工住房条件排在中国石油系统最后一位，全油田有几千户仍居住在70、80年代建造的低矮平房中，无房户达8000多户。从2003年起，公司全面启动了矿区建设工程，两年累计投资达6．9亿元，对9条矿区主要道路、供配电、供水计量等基础设施进行改造。到2004年底，公司重组5年来共解决平房危房拆迁户3511户、无房户7151户，30个职工住宅小区跨入省级以上优秀管理小区行列；改造后的锦江大街、滨江路等道路成为了松原市的标志性道路。
如何解决部分职工生活中遇到的实际困难一直牵动着何树山的心。他组织公司成立了帮扶中心，充分发挥“助学工程”、“职工特困救助”和“送温暖、献爱心”三个基金会作用，大力实施“送温暖工程”。几年来，“助学工程”基金会提供补助资金近50多万元，为100多名困难家庭的孩子圆了上学梦；“职工特困救助”基金会为特困职工提供救助800余人次；“送温暖、献爱心”基金会为家庭突发困难的职工提供补助金达35万多元。此外，公司为特困户子女减免学费2300余人次，每年为工病亡遗属补助金额达100余万元。
为了解决近万名曾为油田发展作过贡献的有偿解除劳动合同人员再就业、帮助1万多名公司职工待业子女实现就业的问题一直是令何树山寝食难安的一件大事。2003年以来，何树山大力推动公司规范内部市场用工、深入挖掘工作岗位，积极实施就业再就业工程。到2004年底，公司通过劳务派遣的方式共使1361名待业子女、6873名有偿解除劳动合同人员实现了就业和再就业。使公司重组后一度十分严峻的形势从根本上得到扭转，为企业的加快发展创造了一个和谐稳定的环境。
今年，在何树山的主持下，公司又制定了新的发展目标：实现经营总收入65亿元，实现主营业务收入50亿元，实现利润6800万元；力争跨入中油集团安全生产先进企业行列；职工收入还要有大幅度的增长；新建职工住宅30万平方米。
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