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本报记者 王森林／文
“云南石化集团组建之初是个大而不强、大而不富的企业，困难企业多，特困职工多，经济效益普遍较差。”赵孟云说，针对企业当时的状态，必须按照现代企业制度来进行治理。为此，集团成立3个月内，破釜沉舟将行政权力全部移交完毕，让转型后的集团真正走上了市场。同时，紧紧抓住改革和发展这一主线，致力于理顺体制和激活机制。
首先是积极推进企业的改制、改组，搞好石化集团内部整合，从根本上理顺体制。
——推进云南化工行业的整合。围绕建立曲靖煤化工基地和海口磷化工基地的目标，推进沾化和云维、三环和磷化集团的整合，着力培植了三环化工、磷化集团、云维集团、云峰、解化五大核心企业，提高了石化集团的整体综合实力和市场竞争力；
——以点带面，以典型带动一般。在金星化工厂成功地进行了“国资退出，组建民营企业”，云南解化集团有限公司主辅分离，在辅业改制试点工作取得经验的基础上，扩大了改革面，“放小促活，有序退出”取得重大突破。云南化工设计院改制为民营企业。云南红云氯碱有限公司剥离出的辅业，于2003年12月31日组建成为民营企业。金属结构厂关闭退出，利用土地安置职工的方案得到省政府批准。云南化工疗养院于2003年7月21日交由云南国际人才交流中心管理经营。昆阳磷肥厂经省政府批准，从2004年1月1日起由印尼安达公司托管，2004年5月9日已正式签订企业并购协议；
——破产工作取得实质进展。在2002年顺利完成云南溶剂厂的破产后，滇中化工二厂的破产工作也已终结，目前正在为化建公司和云南轮胎厂的破产做积极准备工作；
——实施了主辅分离，辅业改制，为主业的发展壮大创造了条件。目前，石化集团所有改制企业都实行了主辅分离，云峰、三环主体公司成立时，辅体公司也同时挂牌成立。解化辅体已退出，转为民营企业。磷化集团已成立了辅体公司。云维集团在产业整合、文化整合的同时，正在运作成立辅体公司。社会职能移交工作取得进展，已向社会移交了企业办的9所学校和5所医院，移交了由集团代管的三所技校。
在致力于理顺体制的同时，结合实际，大力推进人事、劳动、分配三项制度改革，从实质上激活机制。
——以人事制度改革为突破点，建立管理人员竞聘上岗、能上能下的用人机制。改制的六家大型企业按照“精简、高效和多能”的原则，对管理机构及其管理人员进行了大幅度调整组合，提高办事效率和管理水平；
——以劳动用工制度改革为切入点，建立职工择优录用、能进能出的用工机制。实行了全员劳动合同制；
——以收入分配制度改革为重点，建立激励与约束相统一的分配机制。突出效益优先，坚持岗变薪变，重责重薪的原则，实行岗技工资，并向有突出贡献和技术含量高的单位和个人倾斜。同时，集团制定了《企业经营者年薪制方案和实施细则》，对改制企业的经营者实行了奖罚分明的年薪制，初步建立起了经营成果和个人收入相挂钩的激励和制约机制。
赵孟云告诉记者，几年来他们在云南省属国企改革中，突出显示了五个第一：云南溶济厂第一家实施依法破产；金星化工厂第一家国有资产整体退出，改制成为民营企业；云南化工设计院第一家国有资产整体退出，改制成为股份合作制的民办勘探设计公司；解化第一家辅业国有资本整体退出；昆阳磷肥厂第一家引进外资参与国有企业改革，整体转让给外商。
集团成立仅4年多时间，已拥有一个国家级企业技术中心和3个省级技术中心，有10多项成果获奖。并逐步形成“精诚协作，诚信创新”的集团企业精神，确立了“人效为本，诚信为根，开拓进取，追求卓越”的集团核心价值观，企业文化成为凝聚人心和推动企业改革发展的强大精神动力，并成为企业发展的原动力。集团2004年荣获了中国企业联合会、中国企业家协会颁发的“全国企业文化优秀奖”。
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