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2005年6月2日，“向欧洲学习管理”高峰对话会在北京京城俱乐部举行。以下为会议实录：
高昱：非常高兴我们大家今天一起听来自欧洲管理学大师Malik教授精彩发言，他还是我们杂志专栏作家，很有意思的是我们去年有很好的来自国外专栏专家，包括美国一个财务助理部长，还有一个国防部的助理部长，他们专栏都受到很多好评，今年增加了管理学专
栏，一个Malik教授的，还有一个杨壮教授的。Malik是向欧洲学习管理，杨壮是领导力，这两个专栏设置了以后，在专栏整个大的栏目里面是最受欢迎的两个。我觉得通过这个东西，当然他们两位一位是欧洲管理大师，杨壮是美国工商管理培养出来的管理学家，我就觉得两位管理学家的文章，他们的思想在中国都受到了好评，我觉得这是很有意思的话题，从中也知道也发现比较交流的重要性。今天我们下午的过程，比较和交流的过程，实际上对于我们大多数来听都是中国的企业，对中国企业家未来如何发展壮大走向世界非常重要的，通过这活动进行比较交流传达一种思想和知识，这也是我们主办方做这次活动的主要目的。接下来我们下面一个环节就是对话和交流的环节，有请Malik教授和四位演讲嘉宾坐到前面来。
四位嘉宾首先是北京大学国际MBA美方院长杨壮教授，然后是宝马中国区首席代表孔安德先生，然后西门子中国负责通讯业务的高级副总裁杨万林先生，然后是中国纺织机械集团公司董事长兼总经理张杰先生。下面这程序是这样，先由四位对话嘉宾每个人做一个简短的发言，一个是听到针对Malik，或者针对自己公司从事的工作做一个发言，然后由Malik做一个针对系统的回应，他们几位会有二十分钟的对话交流，最后大家有什么样的问题可以提给他们。
首先杨壮教授中国听众比较熟悉，他是在美国普林斯顿大学获得公共管理硕士，他后来在美国的斯坦贸大学担任副院长，他创办的北京大学国际MBA连续三年被财富杂志评为中国最具市场价值的MBA项目，杨壮教授主要研究领域包括管理学思想理论、人力资源管理，和组织行为学，对于美国、欧洲还有日本经济体，企业不管是管理思想也好还是方法也好都有比较深的研究，同时自己也培养了很多中国工商界人士，对于中国企业的情况，管理业务方面的情况，以及公司战略都有非常多的了解，先请杨壮教授就Malik教授的演讲，以及他所关心的中国企业欧洲美国以及日本的企业管理问题发表自己的观点。
杨壮：首先我特别感谢今天有机会来这儿亲耳聆听欧洲管理大师Malik的讲演，我对他的其中一些观点，我觉得现在到中国来讲这个时机特别好，因为中国的企业正在面临一个关头，从一个发展型的企业开始向成熟方向走，现在中国很多企业开始去借鉴国外的经验，企业如何发展，怎么样才能真正变成百年老店，这是每一个企业面临的问题，今天欧洲的思想，Malik谈的思想理念，而且对美国管理思想的批判和他的一些看法，我的感觉是很有意义的事情，很值得在座的包括我在内深思，这对于中国走向世界，能够跟全世界，欧、美、日包括南韩企业交流和沟通真正成为百年老店非常有好处，我今天再次感谢Malik给我们提供这个机会，而且也盼望这个讲演之后，或者大家发言之后有一个机会大家可以就一些具体的管理问题进行一些面对面的探讨。
我今天抛砖引玉，我自己觉得这个题目特别好，以前在学校教学过程中多次遇到这个问题，遇到这问题以后，我们应该怎么把这问题进行一下探讨，因为我在美国写论文是日本企业，在美国对日本企业比较熟悉，而且日本企业在很多方面跟德国企业比较雷同，也有很多方面不一样，所以在中国企业走向世界之际谈一点小小的观点。
这是一个简单的比较，美德日企业管理特征比较，这是从三个方面，第一个是公司治理结构，第二个是人力资源管理和激励机制。第三个政府就业政策和企业的社会责任感。这三个角度你发现这三个国度有雷同之处但是很多方面不一致的。美国的情况，因为公司治理结构是决定企业目标方向企业总经理CEO整个战略走向和企业的使命很重要的机构，美国一般的企业，因为美国企业很多，我讲的是美国比较大一点的企业，主要是平衡不同利益群体之间的关系，在这其中，Malik谈到美国企业里面最关键股东利益最大化，我们可以服务很多对象。所以他的公司治理结构过程中可以看到美国公司企业里面CEO影响力，跟欧洲日本企业来比是显而易见的，在其他国家CEO没有这么大权利的。另外公司治理里面特别评判CEO过程中，美国企业里面的治理结构是比较重视绩效，特别是今天谈到一个问题，甚至是短期绩效，当然长期绩效也重视，如果一年半年或两年中，自己达到一定业绩可以得到很大的激励，如果达不到业绩可能受到很大的批判，这里面很重要的一点美国公司治理结构和德国日本完全不同的一点就是美国的股权、期权作为激励手段。但我们看到德国的企业，里面关键点不在于平衡各方面的利益，我感觉德国企业里面公司治理结构关键点是平衡大股东和小股东的利益，这跟中国的企业很像，中国公司上市过程中很多有雷同的问题，这可以从德国公司处理这问题得到很多的借鉴，对德国公司来讲由于它的治理结构，整个资本市场影响整个过程的影响力比美国企业有限得多，股权激励比较弱，仅仅最近几年，所以这里面出现一个很大的问题，跨国文化融合问题上，当德国企业美国企业融合之后，美国的具有很多期权，成千上万股期权的如何和德国没有期权CEO的融合，这是比较大的挑战，这给中国企业一个借鉴，TCL原来跟法国汤普生合并了，最近跟阿尔卡特分家了，中国企业很多理念跟美国企业不一样的，跟法国企业在很多层次上有很多差异，特别在公司治理结构里面的理念，我觉得德国里面比较好的很值得大家借鉴的就是管理机制，他有一个管理和监督机制，两权机制，分权机制，而且可以从企业员工中派人对企业管理层监督，这是很有趣的现象，这对中国企业如何发展自己的公里治理很有借鉴的意义。另外就是公司治理结构过程中对于总经理稳定、长期长远的发展这个企业，不受短期的股票市场，股票期权的波动影响，我觉得在德国是很厉害的。当然相对来讲他的股权相对比较弱，日本企业突出点，包括今天Malik讲到丰田，以前经常讲一个企业里面董事会最好学习美国以外部董事为主，这东西实际上在管理已经受到很大挑战，为什么？安然公司80%以上的董事几乎都是外部董事，丰田90%以上，几乎100%董事都是内部董事，但是这么多年整个公司发展过程，你发现走得两条路，安然毁掉了，丰田仍然往前走，而且可能有一天超过GM成为第一。在公司治理结构里面究竟采用什么样？我们在中国企业发现很重要问题，我们请了很多独立董事但是这些人基本上虚晃一枪，这些人基本上受到大股东的影响，没有起到很重要的作用。日本比较重视所谓利益群体的利益，也是今天Malik谈到，在日本企业中是很突出的一个点，这个点希望能跟Malik谈这个问题，如果都是受到批判的话，怎么能去执行。在美国企业发现如果没有一定制约，经理层不会自然而然的为企业为公司的发展而发展的。
日本企业之间很重要的一个问题，就是他公司之间的相互持股，银行的很多东西，很多企业、很多银行在日本大公司里面都有股份，这样在改革过程中出现很多问题，在审判一个贷款的过程中银行说不出说话现在日本正在改革，但是日本在这个点上改革相当无力，监管机制跟德国企业来讲，用双重的机制，和美国利用股东的压力监管的机制，日本企业公司治理相对疲软，所以这里面中国企业可以从日本企业里得到很多很多的教训，但是日本企业有一点对公司的经理长期业绩表现是相当相当尊重的，人力资源来讲，美国强调一点总裁决策至高无上，一旦被总经理选拔之后，董事会作用相对减弱，在这里面一个总裁个人的素质，他的理念，他的决策能力，他的领导视野起了很大因素，这方面发生误差，很大情况下受到董事会制约，或受到员工的挑战，在人力资源管理中最强的一点就是美国的极为详细专业化分工体系和绩效评估的体系，优胜劣汰，德国的情况有一点不同，德国关键一点就是政府，它的工会管理和监督机制，各个方面都在管理中起了相对的作用，德国最重要的人力资源就是一个做法对中国企业一个启示，就是对人的重视，它的培训体系从20世纪20年代开始的培训体系至今为止，培训很多人，我到西门子讲课的时候，看到很多西门子德国派来的人16、7岁就去了，现在4、50岁在德国企业中，对整个德国企业熟悉程度，忠诚程度，理解程度高于其他人，还有他的稳定性，日本企业最值得中国理解的就是里面的粗矿的分工和美国企业正好相反，但这种粗矿分工中可以调节人和人之间的关系，组织内部管理关系，内部培训使企业比较灵活应付所面临的一系列问题，从政府就业政策和社会责任感来讲，美国政府法律规定相当细腻，这是为什么美国企业中很多很多人力资源总监是毕业于美国法学院，这也是为什么美国企业中政府的影响力代替了工会的影响力，在二次世界大战末期美国工会的比例到49%到50%，现在低于12%，这说明一个问题，政府在里面起了很大的作用，在美国股东的利益确实高于一切，尽管很多企业谈社会责任感，如果股东的利益股权往下走，董事会就要把这个老板换下来，这是跟其他两个国家不一样的。 工商管理教育发达这是美国的创造。刚才Malik教授也讲了。
德国企业也有很多法律，法律基础相当全面健全也具有很重要的实用性，但是德国教育体系学以致用观点非常重要，把工程技能运用到实践中的本领，在德国知道这么多好产品跟德国这么多年培育出这么多强的工程师很有关系。日本企业在宏观政策下比较强调企业的社会责任感。今天我想讲一下自己的观点，日本和美国德国来比，美国我自己感觉他里面强调绩效，这多长多短可以探讨，是短中还是长？但是强调绩效，在绩效下面按照规则办事，这一条是可以值得借鉴的，激励理念，股票期权这一点是当前在我们管理中的争论点，我自己看了一下情况，我个人是不同意全民期权的，但是重要的人有期权，给了期权让他感觉我是公司一部分，我不是单纯打工的，我利益和公司结合在一起这是一个创新，我觉得它的问题，这跟Malik教授讲的点很像的，过分强调短期利益，放弃了长远，所以美国很多情况，包括美国很多企业短期内创新为长期问题埋下伏笔，这使我想起第五项修炼作者说的一句话，我们今天结论，我们今天所做的事情，我们今天所采取的措施可能是我们企业明天灭亡的原因，这给我们很大的启示，有时候短期和长期分开我们会在这方面发生问题，总裁权利过分集中，一旦集中后董事会拿他也没办法，因为董事会里面最关键人选是总裁。专业过强团队发生制约，他不是德国和日本企业之间互相可以通融。我觉得德国企业最好的一点，他长期发展的战略，百年老店不受任何外界干扰，特别不受金融市场波动的影响，很多利益群体，这种合作方式方法在企业内部，企业外部，包括政府和企业之间的合作，这一点跟中国满有意思的，中国也在谈政府和企业之间什么关系，我们对自己经常批判，我们是官商关系，德国很多情况下政府怎么扶持企业，怎么把关系搞融洽，这也是比较值得我们学习和探讨的。最后强调技术重视培训，我觉得对技术培训这一点德国企业非常重视的，没有这些人不可能造出德国企业的产品。
德国企业有几个问题，市场发生竞争就业发生压力，就业发生压力之后我们用什么评判标准衡量一个人在一个企业中的行为，我们可以说我们对你们都负责，这样可能发生问题，这里面怎么做这事情，稳健发展过程中包括西门子，我去了以后，很大的一点说我们就像坦克稳健发展，但是我们环境在不断发生变化，这变化往往出乎我们意料之外，很多情况下不提出我们改革和变革我们可能就会落后。西门子在中国实际上就有这样的案例存在，包括西门子曾经的手机部。如何采用或者是学习美国的期权东西，有没有必要，这是我希望跟Malik教授探讨很重要的问题，这些优才放在这没有机制可能被别人拿走怎么办？
最后讲一下日本，日本主要是培训和灵活经验，它的决策和激励等等都存在一系列的问题，我自己觉得在管理里面应该有一个基本的理念，今天在学习德国管理，对美国管理，和日本管理，第一个没有一个放之四海而皆准的管理体系，没有最佳的管理模式，只有适宜的管理模式。管理既是科学又是艺术，在某种意义来讲更是艺术，特别你往上走作为CEO你怎么认识管理里面的人文问题，管理体系受到人文制度市场的制约。管理随着环境的情景改变而发生变化，不能固定。管理涉及理念、文化、行业、组织员工的特征，这些对于我们来学习德国欧洲管理，来评判美国管理很有好处，什么样体系对我们有好处，什么样体系可以借鉴我们一定要对自己比较了解，管理是博弈过程总要达到平衡点。今天解决方案可能是明天问题所在，所以一定要有系统思维理念，一定要有复杂的概念看待现在看似简单的管理问题。
中国的文化经营特征很多，不想多讲了，包括历史文化遗产，近代历史的影响，文化革命的后遗症，经理员工的理念，经济市场发展多样性和不平衡性，工业行业的生命周期，原来手机行业到中国是初步的，几年之后变成成熟期怎么办怎么面临，地区的巨大差异，北京上海广州，我觉得这是我们要意识到的，从此我自己给自己提出东西，我们从美国企业从德国企业从日本企业，根据中国的情况，中国的情景我们应该学习什么？这是我最后的结论，我总觉得根据中国的人文思维，中国的文化大革命的影响，中国国有企业改革核心问题激励机制，我觉得美国的绩效管理，绩效文化和制度对我们很有借鉴意义，美国总裁选拔机制，想到中国总裁选拔机制是任命制，特别国有企业里面没有任何条件选这东西，往往政治条件合格不合格？这种机制和优才的激励机制很重要，为什么？在当前竞争市场中，这些优才没有激励机制一定要走，再怎么说为中国做出贡献，所以一定要考虑这个问题，这一点相对美国企业做得比较好，我觉得德国企业稳健长期发展战略，刚才Malik教授讲的一套体系，往前走不受外面制约很值得中国企业特别中国上市公司认真研究，看它关键点在什么地方？德国公司严格的品质，这种技术理念对技术精益求精对产品精益求精，在财富论坛上，BMW和通用谈的角度不一样，他这个概念在脑子中很重，我觉得我们中国很多企业概念不重。日本团队对中国人是很重要的概念。另外日本在职务的轮换在职培训的体系，特别日本把所谓的蓝领工人白领化过程中提出的一套理念，我自己感觉值得借鉴。
最后一点中国有没有这样的企业，中国的企业就是海尔，我觉得海尔满有意思，看海尔经验会发现，有中国的文化理念，有中国很多很多的方法，但是它有美国的做法，他在绩效上学的美国，在技术产品上学的德国，在文化理念团队上学的日本，他那边专家什么都有，张瑞敏把所有东西溶在一块，溶出海尔文化，这可能是中国企业今后要学习的一个点。
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