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编者按本报昨天刊登的《高成长企业咋就留不住人》一文讲到，新东方教育科技集团的高管们在选择扩张模式时，立志永远不做连锁加盟，为的就是保证质量，“宁可慢一点，也要稳一些。”
本来，如家酒店连锁CEO孙坚也持同样的看法，因为对于酒店来说，服务质量即生命。但现在，孙坚决定接受挑战，开始采用连锁加盟模式，这对如家的管理能力无疑是一大挑战
。对此，孙坚承认：标准化管理是如家迅速成长过程中最大的难题。
5月29日，如家酒店连锁CEO孙坚在上海交通大学安泰管理学院表示，如家连锁酒店将从今年下半年开始大力推动特许加盟，迅速扩张圈地。
在此之前，孙坚一直认为，没有做好充分准备，以特许加盟的形式迅速扩张不利于酒店管理质量的稳定。尽管连锁企业最大的优势在于标准，但是成也萧何、败也萧何，一旦无法保证标准化的顺利实施，失败就在所难免。
可是，在经济型酒店刚刚起飞的今天，如果不能迅速扩张，企业则可能错失良机。两相权衡，如家终于按捺不住。质量是大问题
比起12岁的新东方，如家要年轻许多。2002年6月，携程网联合首都旅游集团，首次引入了包括IDG、SIG在内的境外风险基金，共同投资成立了如家酒店管理集团，正式进军国内经济型商务酒店领域。
刚刚起步的经济型酒店市场为他们创造了无数机会，短短不到3年的时间，如家的发展业绩惊人：2002年，如家只有5家酒店，487间客房，销售额接近2000万元，客户全年只有13万人次；但是当2004年业绩出炉时，他们已经拥有35家酒店，4072间客房，销售额达到1.15亿元，客户接近83万人次；截至目前，如家已经拥有63家酒店，7478间客房。
孙坚此次还透露，如家2008年的目标是发展到200家酒店，24000间客房，在中国30多个经济发达城市布点。但问题也随之而来：如家能否顺利完成这一目标？即便是数量达到了，质量能够保证吗？
孙坚给出的答案是：标准第一！三角架构一个不能少
在这种情况下，标准化管理的压力也随之陡增。孙坚在“空降”如家之前曾在沃尔玛任职，此刻，他把自己在连锁业的管理经验也带了进来。在如家内部，他提出了“三角架构”，希望以此应对如家迅速扩张的战略需求。
孙坚介绍说，三角架构是指企业人力、系统和客源三个部分相互支撑，相辅相成。
1.人力。首先，建立管理培训学院，定位于企业大学，主要针对酒店内的管理人员进行培训，定期举办培训班，让所有人交流经验，互相学习。其次，实施未来经理人成长计划，选拔一批优秀的后备力量，安排6个月的见习期让他们轮岗学习，然后分派到各个分店做见习经理，跟随学习。最后，建立全员网络培训系统，构建员工标准化学习平台，让所有的员工养成学习的习惯，并且定期考核，直接与绩效考核挂钩。
2.系统。这主要包括服务支持中心和区域城市经营中心的建立。服务支持中心专门帮助各个连锁酒店解决实际问题，辅助完成各项改进计划；城市经营中心则负责各大分区酒店的管理。
3.客源。客源管理包括CRM（嘉宾会员卡）、CRS（中央预订）两项内容。对如家来说，必须保证大量的客人是中小企业商务人士，如果失去这一性质，企业的客户定位就会出现偏差，品牌形象就会受到影响。进行客源管理之后，75％的客户将由中央客户系统输出和管理，这对于加盟店来说，是一个有效的管理制约，也是标准化管理的一项重要内容。
通过这样一个三角隐型架构，孙坚希望自己的管理可以有效控制加盟店，从管理层、员工、客户三个层面进行有效的标准化管理。把各地员工放在同一个平台上
孙坚同时也认识到，要想有效地完成标准化管理，必须建立一个强大的中央控制平台，如果没有这个重要前提，标准化管理就很难推行下去。
在如家，这样的中央平台包括4项内容：中央管理平台、中央采购平台、中央财务平台以及中央信息平台。通过中央管理平台可以加强控制，通过中央采购平台可以控制成本，通过中央财务平台可以有效预警，通过中央信息平台则有利于加强沟通。
只有把各地区、各家酒店的员工放在一个平台上沟通，才有可能保证标准化管理的效果，形成取长补短、相互促进的局面。
为了保持企业原先的迅猛发展势头，如家已经着手上市。如今，如家距离整体上市的时间已经越来越短，但孙坚能否带领如家在迅速成长的过程中完成标准化管理、有效控制风险？是否能够顺利融资最终成为著名的住宿业品牌？一切都还要拭目以待，毕竟这一切都还只是设想。
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