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宝洁、联合利华等跨国巨头在中国的巨大成功，让规模分散的本土日化企业笼罩在寒冬的冷风下。曾经的本土日化“巨人”———上海家化，在一片萧瑟之中，守望着自己的春天。
本土日化企业的冬天
跨国日化巨头正在中国收获成功。
他们很多日化产品在中国的销量份额占到60％，并且在销售额上已经高达80％。三大巨头的销售尤为可观，宝洁，2003年销售额是150亿元，其中玉兰油是25亿元。欧莱雅，2003年的销售额是15亿元，2004高歌猛进，销售额突破30亿元。收购小护士的第一年，小护士预计销售额是3亿元，在整合之后，今年和明年也将取得高速成长。雅芳，2004年的销售额预计是税后16亿元。
上海家化联合股份有限公司副总经理王茁在论坛上表示，跨国企业拿走国内日化产品八成市场份额，留给本土日化企业的空间已经非常狭小，本土的日化行业面临的竞争异常惨烈，太多的日化企业遭遇生存问题，进入了行业的冬天。
据其介绍，中国现在有4000多家日化企业，但销售额达到5亿元以上的企业只有上海家化、隆力奇、丝宝等少数几家。本土日化企业的规模小、集中度不高，不利于打造具有影响力的中国品牌，以及世界品牌。
力挺“美加净”
上海家化是曾经的本土日化“巨人”。它旗下的“美加净”曾经在上世纪90年代，就创造过3亿元销售额的全国纪录。为了改变本土日化业的被动局面，上海家化祭出“美加净复兴”计划，希望重新夺回失去的市场份额。
这一计划至今仍受业内怀疑，认为只靠一些目的性并不明确的广告投放，很难解决“美加净”这一夕阳品牌的沉疴。面对质疑，上海家化依然要力挺“美加净”。
王茁向记者表示，涉及商业秘密，他无法透露复兴“美加净”的具体战略。但是“复兴‘美加净’品牌的道路会坚持走下去。”据王茁介绍，未对“美加净”大幅投入营销费用的时候，作为一个传统名牌，“美加净”的销售额依然比较稳定。一旦加大投入，他认为将会对销售产生较大推动作用。
差异化道路
“美加净”能否复兴，这并不仅仅关乎一个昨日的明星品牌，更被上海家化视为能否迎来春天的标志。
而差异化竞争，是上海家化树立品牌的核心战略。王茁把日化公司战略选择分成三种：成本最低、差异化、客户关系优良。他说，上海家化决定放弃成本最低的战略，最终选择的是差异化。因为，如果选择了成本最低，那么只适合中国制造。只有实现差异化，才可以实现中国创造。
“六神”的成功是差异化成功的典型。“六神”找准了一个几乎空白的市场，它的竞争者仅仅是一些国内的小品牌和小厂家，实力普遍不如上海家化，去年“六神”系列产品的销售额达到7亿多元，占据上海家化日化产品的六成份额。
一旦“美加净”复兴成功，与“六神”能够并驾齐驱，上海家化将逐渐具备与跨国巨头对话的实力。“六神”、“佰草集”等日化品牌的成本，比跨国公司的同类产品还要高，但是上海家化能够支撑这种高成本。王茁表示，差异化竞争的策略，将让上海家化有基础、有方向来做“中国创造”的事情。其次，还将通过设计提升产品品质以及在行业中的地位。
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