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2005年4月28日-30日，第二届中国双优民营企业家大会在北京召开，论坛主题是“全球化竞争和民营企业的建设”。以下为论坛实录：
主持人：
各位领导，各位贵宾大家下午好，经过三天的激烈有序的学术交流，大家已经非常
累了，尤其今天是闭幕的一天，大家的工作都比较忙，所以今天下午的会议日程是这样的安排，首先是两个专家报告，在报告过程中间不休息了，最后做一个简单的5分钟的总结，本次会议就可以闭幕了。
现在进行今天下午的报告会，首先我们请茅理翔教授给我们做报告，茅理翔教授现认宁波飞翔集团公司董事长。宁波方太厨具有限公司董事长。茅理翔教授的创业历程，可以说是改革的历程，创新的历程，他的事业是在不断的创新和改革中实现了一次又一次的飞跃。
尤其是他第一次创新的电子点火枪。茅理翔教授在第二次创业中方太厨具产品系列，连续五年保持同行业的国内市场占有率第二名。市场上升率第一名，是一位著名的的企业家，现在请茅理翔教授给我们做报告。题目是“建立现代家族制管理模式探讨”。大家欢迎。
茅理翔：
企业家朋友，新闻界的朋友们，今天很荣幸跟大家交流。关于建立现代制家族管理模式探讨，为什么要加了“探讨”两个字呢？因为现在的管理学家没有提出现代化的概念，我作为一个企业家胆大包天的提出了这种管理模式，所以加了探讨两个字。我想中国的民营企业在国民经济的地位已经非常高了。民营经济对社会的贡献，就业的贡献，地方经济繁荣的贡献，已经在很多地区远远超过了国营企业。民营企业发展的势头相当好。哪里的民营企业发展势头好，哪里的人民生活好，哪里的财政收入好，哪里的经济就繁荣。
为什么民营企业发展的这么好呢？大家不可否认的有一个现象，民营企业当中90%都是家族企业，所以这样一种企业制度，值得大家研究，关注。第二点，现在理论界，舆论界、企业界，对家族企业有各种不同的看法。主要归结在两点，第一家族企业非常好，没有家族企业就没有民营企业的今天。这个话没有错，那么第二个观点是家族企业固然好，但是制度是落后的，管理也是落后的，所以做不强、做不大、做不长，必须用现代企业制度的股份制去取代它。这两种观点曾经一度争论非常激烈。
我在十年之前就写了一篇文章叫《淡化家族制》我的观点是家族企业不能否定，但要提高，要将现代企业制度，与传统的家族企业制度加起来，建立中国特色的现代家族企业管理模式。这是我这十年当中一直研究，而且自己在做的，实践的，也在全国各地到处演讲的题目。我对家族企业有三句话，第一是民营企业在创业初期一定要依靠家族制。第二是民营企业发展到一定规模的时候，一定要淡化家族制。第一民营企业当前阶段不能否定家族企业，否定家族制就是否定民营企业的优势。所以我觉得应该建设现代家族制模式。
因为很多500强里面的管理案例，理念非常先进，但是具体操作层面上，给现有的中国特色的中小企业操作起来难度非常大，我们毕竟历史比较短，管理比较粗放，我们毕竟规模小，但是不提升不行，所以我提出来，把现代企业制度与中国的传统家族模式加起来。
我顺着这三句话，今天共同跟大家分享，第一句话，中国民营企业在发展初期一定要依靠家族企业，我想今天在座的也有家族企业，大家已经形成了共识，我非常简要的说一下，委托代理成本低，团队合作力量比较强。决策机制比较灵活，风险控制比较严，创业初期一无资金，二无设备，三可能还会发不出工资。这时候大学生会来吗？不可能，只有家人会跟你共同奋斗，我自己创业过程中举几方面的案例。我搞乡镇企业搞了很多年，第一年65年到75年，第二个十年是75年到85年这十年我跑销售，当然如果说讲创业史我可以给大家交流一天。今天不讲这些，第三个十年是85年到95年这是第一次创业，1985年既创建又承包了一个厂，1985年做厂长，1986年突然国家宏观调控，马上出现了风波。工人哭得哭，骂得骂，走得走，我亲自培养的副厂长走了，技术人员走了。怎么办？当时只有一种使命感，我一定要继续奋斗，寻找新的产品，光给人家加工零配件不够，所以我利用我曾经跑过10年销售的经验到外面去，但是厂里由谁管呢？我太太管，我太太从一个针织厂的副厂长辞职到我这个厂帮我干，我们俩都拿不到工资，就这样共同奋斗，所以我是坚信创业初期一定要依靠家族。
第二次危机是1991年到1992年的时候，我搞了一个电子点火器， 后来又搞了一个电子点火枪。我的点火枪当时已经做到产销世界第一的水平了，我的一个关系单位，就是我的塑料件都是那个厂做的，他有做模具的能力，他就开始在家里搞我的产品，我的生意非常好，他就眼红，结果他把厂方建起来，模仿我的产品，在广交会上就出现了他的产品，比我卖得便宜，我就跟我女儿商量，那天正好是我女儿结婚的第三天，我女儿在医院工作，女婿在银行工作，他们都下海做我的塑料配件，一个半月里面把所有的配件模具都做好了，终于又经过了第二次危机。
第三次是后来很多人都模仿我的点火枪，他们都比我便宜，我开始亏钱了，我就开始进行二次创业，我就动员我的儿子从上海回来，父子联手搞方太油烟机，我说这个就说明家族产业的必然性。
第二句话家族企业发展到一定规模的时候，要淡化家族制，那么既然这么好， 为什么要淡化呢？从理论上讲有四个问题，我今天讲两个问题，一个是管理错位，有两个兄弟，原来很团结，搞高一个亿了，结果结婚了，这个厂有很多都是家族人员，一开始大家非常团结，慢慢就不对了，为了加工资，为了提升干部，为了一个加工大家争、抢，最后两兄弟之间打架，请出80多岁的老祖宗来讲话，第一次有用，第二次有用，第三次分家了，分家就是分产。
第二个案例，江苏有四兄弟，老大、老二承担了老四的责任，让他去读书，老四读书回来以后大家一块创业，后来也是发生了矛盾，老四读过书，偷偷的把商标注册了，注册了以后办公室主任写了三个文件，老大、老二、老三，你们不能使用我的商标。老大、老二真的非常生气，最后吵起来了，吵得非常厉害，与老四到法院去打官司，法官判不下来，于情于理怎么判？这就说明了一个家族矛盾，家族矛盾往往会出现清官难断家务事儿。
我写过一本书，管理上有很多结，就解不开的结，今天解了老的结，明天又产生了新的结，管理是不断出现矛盾的，用管理的办法可以解决，但是家族矛盾用管理的办法解决，解决不了。他可以用眼泪、骂娘、吵架来对付。这怎么办？兄弟、姐妹，甚至父亲母亲。所以这些问题使我引起了非常严峻的想法，家族企业必须要改。有一些管理专家他们对家族企业看不起，认为家族企业是落后的，这个说法有没有错啊？有错。确实家族企业出现问题，但是否定家族企业是不可能的。
还有一个三兄弟，到第二代的时候进入企业的时候出问题，这三兄弟都年龄大了，他们的子女吵架了，这三兄弟只有分家了、分产了，结果分了一个月分不下来，还是县长给他们分。我去年在清华讲课的时候，也是一个总裁班，有一个已经搞到四个亿的企业，是三兄弟搞的。讲完了课以后他请我吃饭，一直谈到一点钟，他把他企业的情况跟我说了，他说我的家族矛盾十分严重，他给他出了一些方案，所以家族矛盾假如一挣开眼睛，旁边的企业这些现象非常多。这是第一个问题。
第二个问题是排斥人才。排斥人才就是七大姑八大嫂控制着企业，这样怎么能引进人才呢？有一次在南开大学讲课的时候，我也发现了一个人，那个大学既有MBA的学生，也有EMBA的学生。当时有一个人说，我就一个弟弟，他确实感到过去对企业的功劳很大，现在他们是三个分公司的总经理，我想了一个温和的办法，给他们每个人民配了一个硕士生总经理，但是他们很敏感，马上把这些硕士生给回掉了，为什么？这就是家族企业的一个矛盾，排斥人才。有一个企业，这也我是讲课的时候发现的，他说他依靠原来的叔叔，是村里的书记，这个叔叔为了帮他办企业，出了很大的力，现在这个叔叔已经退下来了，怎么办？那么他当然要到这个公司来，想想这个叔叔也没有文化，就给了他一个保卫科长的职位。这个董事长自己感到，企业要发展必须要找人才，先聘用了一个人力资源部部长，这个部长来了以后，这个叔叔千方百计的想去做人力资源部部长的事儿，后来这个部长就说不行，要我来安排，后来这个叔叔就说你知道这个企业是谁搞起来的吗？后来这个部长不长时间就走了。
那么怎么办呢？像方太，董事长是我，总经理是我儿子，儿子下面所有的中高层干部，全部是引进的硕士生、本科生，不准有我的亲戚，和家族成员任干部，这样，不但没有家族矛盾，还能大量引进人才。这样管理上面大家可以共同的探讨磋商，没有任何管理的矛盾。
我是出名的孝子，我弟弟50岁出头了下岗了，下岗了以后想进方太，进方太还可以，但是他想做部长以上的干部，可是我们已经淡化家族制度了，而且现在的员工都是文化程度比较高了，所以我不同意。他向老母亲告状，我的母亲就骂我说我是不孝子孙，所以情感和管理之间的矛盾，搞企业的人只有自己知道。我最后跪在母亲的前面，我说我会用其他的方式帮助我弟弟，让他非常满意的。
所以，如果我让我弟弟来了方太，我家族里面至少有20个可以做干部的，那么我的企业就没有办法做了。
第三个为什么当前否定家族制是不可能的？有五大理由，时间关系我不详细的说了，第一中国职业经理人队伍还没形成。第二是中国的法律还不健全。第三是中国的信用体系不完善。第四中国的家族企业历史还比较短。第五美国的安然事件等说明了中国家族企业不能被否定。像安然这么好的企业制度，这么好的CEO，年薪这么高，权利这么大，但是还会出现那样的情况，大家说现在要否定家族制可能吗？我更加坚定我的理论，不可能。
现代家族制管理模式的探讨，我只能点一下了，因为时间关系不详细介绍了。第一是淡化经营权，我刚才已经说了，最好我有一个口袋理论，这是在北大讲课的时候，突然之间产生的。有一个女同学问，儿子女儿为什么要分开呢，我说因为女儿已经结婚了，她已经变成另外一个口袋了，儿子还没有结婚，所以两个口袋的亲人最好不要同一个人经营。
确实所有权当中，也要产权明晰，包括自己老婆、孩子，都要把产权明晰，不要到一定的时候，像三兄弟、两兄弟分家的情况一样。所以淡化经营权，中高层干部基本上不要有自己的亲人，这样是有好处的。
第二是淡化所有权，这个淡化是有度的，传统家族企业，百分之百自己控股，现在有的是原来乡镇企业转制转过来的，有一种是相对控，有的是绝对控股，有的是百分之百控，但是下面的人越多，管理麻烦越大，家族企业最好绝对控股，但是慢慢企业大了，要留住高层领导人，所以要给他们一些股份。这里面股权问题一定要处理好，股权成本退出非常困难。到底股权以什么样的方式给他们，多少好，一定要按照企业的情况认真的分析，不要冒然。
第三是倡导小家文化向大家文化转变的文化战略。我前天在一个宁波一个政治思想研讨会上发言，就是讲的倡导从小文化向大家文化转变。我今天不详细讲了，传统家族制度的文化以家庭的利益为最高出发点。家长式的领导模式，我第一次创新，就是这种文化，我一个人董事长、总经理、供销科长、推销员都是我一个人，我一个人要把一千个人的活全部解决。那是完全靠什么呢？靠这种艰苦奋斗，但是搞方太能吗？方太现在这么优秀的一个品牌，96年发展到现在不到10年，已经在去年评选中是行列当中第一位，如果创建这样的品牌一个人已经不行了，要变成几千个人来完成原来一个人完成的事儿。
小家文化只用自己人，大家文化要用外人，要开放文化，小家文化是封闭的文化，大家文化是领袖加团队的文化，是一种现代工业经济的文化。当然这个文化当中有很多的理念。如何去用人，如何去招人，如何去留人，只有这样大量的用优秀的职业经理人，这样才能把企业做得好，方太现在在这点上，人才的开放做得非常好。我们中高层里面没有家族成员，这样人才就原来来了，方太大量的按照不同需要，招聘不同的优秀人才。有跨国公司过来的，也有国营企业过来的，也有民营企业过来的。当然招聘也有一个优点是可以很快满足人才的需求，缺点是要有一个文化融合的过程。
每个人都有一种文化，他们跟方太的文化会发生碰撞，所以作为管理者要做好文化的融合问题。这样我们每年招收60个大学生，自己培养干部，三年当中给他一个职业生涯的设计，三年要培养出来。刚进来的时候一个月只有600多块钱的工资，主要对他们进行培训，这样到了一定的时候，会产生大量的，融合方太文化的干部，这就是一种大家文化具体的体现。
我们还为全体员工进行培训，给高层人员进行培训，我们一年花在培训上面的费用是300多万。我们搞预审制，每年度的财务预算，到每个月的财务都要财务审批，这些都是由下面的总经理负责，这些是在家族企业里面是很难做到的，但是我们是通过科学的办法解决这些问题。
最后一个问题讲一下交接班，交接班问题中央二套《对话》节目去年的8月1号我做了一期节目，播出以后全国的反响很大，这个问题，我也在研究。我敢预测，未来中国的5到10年，交接班问题和成为民营企业第一大热点。可能也是国营企业的第一大热点。为什么呢？第一次创业的企业家，55岁、50岁到60岁现在已经都这么大年龄了，必须要面临这个问题。国营企业存在这个问题吗？同样也会有的。民营企业必然要碰到一大难题，就是交给谁的问题。
我经常去讲课北大、清华这样的大学讲课，我去了一个大学讲课的时候有一个学生问，他说都像你一样把企业交给儿子，那么我们这些大学生以后做职业经理人怎么办？这个问题确实舆论很大，我说家族企业的老板如果不说假话，他的子女愿意干，也能干。可能95%的老板肯定传给自己的子女，为什么呢？可能这是中国传统文化的情节，实际上大家看，即使是美国的、日本的家族企业他们也都是如此，不是说传给儿子不好。
我有一个比喻，一个是国营企业的老板，一个是民营企业的总经理，国营企业的总经理、董事长的水平高，还是民营企业总经理的水平高呢？总体来说，从文化层次，管理经验，绝对是国营企业的高。但是为什么国营企业搞不好，民营企业会突飞猛进？非常简单是体制问题，因为国营企业不是自己的，说话不能算数，那么民营企业是自己的，所以他说话算数。我说大家同意这个观点吗？这样就好理解了吧。交给儿子他说话就算数，下面的员工就会听，如果是交给职业经理人，下面的员工会想明天老板会不会给他炒了啊，所以就不听了。那么这是一个客观的现实，这是第一点，为什么要交给儿子或者是女儿的第一个理由。
第二个是交给儿子的不是财富，而是责任心。我自己搞企业这么多年，我只有里面的艰辛，如果没做过老总，可能就不理解做企业的难度，现在我把这个难题交给儿子，我为了企业的可持续发展，为了使这个企业成为百年老店，是一种社会责任。所以这要想通。
第三点职业经理人，不仅仅是总经理，现在在方太，部长以上的人都是职业经理人。职业经理人面还是比较广的，所以还是大有让我们的MBA的学习，我们的职业人有用武之地的。这样大家就可以安心的把企业交给儿子。
如何交呢？我有三交：大胆交、坚决交、彻底交。为什么这样呢？我研究了一个企业家62岁不交权，38岁的儿子早就毕业了很多年了，让这个儿子到下面一个分公司，专门是做配件的，这个配件不管好坏都卖得出去，所以这个儿子就没有经历过市场经济的考验。那么他把公司交给儿子以后，中高层的干部不同意，后来这个企业就倒闭了。
我上个月在清华讲课，有一个东北的年轻人，他说我很痛苦，爸爸是董事长，我是总经理，但是我什么权都没有，都要按照爸爸的思路，你能不能做做我爸爸的工作。还有我在成都讲课的时候也发现了这样的情况。所以作为第一代厂长，我们要明确这三交是什么？要为子女负责，要为自己创业的企业负责，要为社会负责，必须提前交班。所以当时我提出这个概念的时候，大家很惊讶，人家外国的老板做到80岁没问题，为什么我这么年轻就交班了呢？我说这就是社会责任，结果惊动了一个法国报的记者，他赶到了方太公司，他说从网上知道了方太的情况，非常感动，他说你是一个开明的爸爸。我爸爸也是一个企业家，60岁的时候不交权，80岁交权的时候，我们的兄弟姐妹都不干了，后来把企业卖了，所以我觉得这种情况还是比较多的。有的老总说我不是想交，是不放心，不相信，儿子还不成熟，我说你现在已经70岁了，儿子都40多岁了还不相信他。
第二个是三个三年，是带三年，帮三年，看三年，我在交接班当中悟出了几种模式。交接班的问题上面，实质上我是带三年，帮三年，看三年。第一个三年，董事长是我，总经理是我儿子，所以他一进来就是一个的学生进来的，没有搞过企业，所以一进来给他一个总经理的的职位，但是不给他太大的权利。让他去开发新品，他解决了一个问题，中国的基本上的油烟机都是仿造国际的，他就研究适合中国人使用的油烟机，解决了一些问题，所以不断的这样在技术上创新产品上创新，我放心了。
第二个三年放营销权，这样以后他去进行营销体制的改革。全面进行经营工作，现在把管理权全放给他了，我已经进入了看三年的最后一年了，实质上这三年当中，我基本上什么事儿都不管，连管理的会都不参加。
头几年的时候，我发现很多职业经理人，今天向总经理汇报，明天还要向董事长汇报。我发现了这个问题以后，人家请我讲课我就去了，我现在1/3的时间讲课，1/3的时间看书，1/3的时间接待客人。在这个问题上实质上现在我深感交接班问题，作为第一代厂长自己一定要有决心和信心，说实话为什么很多第一代企业家不想放手呢？因为这个企业从无到有，从小到大是自己创造的，自己创造是跟亲生儿子一样的，这种感情只有生在其中的人才能感受得到，所以父亲不放权原因就很简单了。但是如果不放手就前进不了，不承担责任也不会有压力，没有压力就没有动力。
所以有的时候也要付一点学费，让儿子在市场经济当中学会经营。我这40年代天天就想创业，现在什么叫享受已经不知道了。所以怎么办呢？我准备第三次创业，我还想搞一个中国企业交流培训中心。要正经的给中国的家族企业主，家族企业的接班人，家族企业的职业经理人进行比较规范的培训，可以说在这个领域我已经有了一定的影响。家族企业已经被社会所关注，我这么去提升家族企业，用规范的方式，因为这里面包括人的资源也好，包括品牌也好，家族企业怎么办，等等一些问题要研究。
所以我想对建立现代家族制管理模式要引起学者，舆论以及起来的重视，我们如何探讨一条中国特色的现代家族制管理模式，我觉得是非常必要。我再举两个例子，一个是国外500强企业有176家都是家族企业，家族企业不好吗？像福特，杜邦都是家族企业，像沃尔玛，包括宜家都是家族企业。一些民营企业把市场经济的规则都引入到家族企业，这样把企业办得非常好。所以我感到中国自己的管理领域，过去我们的管理领域比较注重国有企业，改革开放以后用了美国的模式。这些模式当时都会国有企业起到很大的作用，国有企业确实在现代企业制度改造当中起到了很大作用，但是中国传统的家族企业，确实因为规模小、管理粗放，一下用现代企业制度改造，大家是想不通的。刚刚从一个集体企业解放出来，现在又变成人人有份的企业，那么怎么办呢？但是确实现在既要保留家族企业的优势，又要淡化家族企业的弱点，建立现代家族企业管理模式。当然现代家族企业模式有几种，最低级的还是可以传统家族制的模式，可以引进一些现代企业的管理模式。可以百分之百控股，必须要注意淡化家族制度。所以我想大家如果有什么想法，可以要提一些问题。谢谢大家。
主持人：
茅理翔教授对现代家族制度进行了历史的、发展的、辩证的论证，理性的提出了要建立现代家族制度这种模式，这种模式我以为对中国民营企业具有很大的参考价值。之所以有很大的参考价值主要由四大要点，第一点茅理翔教授提出了，在民营企业创业期间，尤其是创业的初期需要家族制这是非常理性的，客观的辩证的，也符合中国的国情。第二点具有一定规模的时候要淡化家族制度，我觉得这是符合科学发展观的。第三点是现代家族制模式一定要淡化经营权，所有权，还要加强文化战略的构建。最后一点对现代家族制度，企业可持续发展做了自己的经验之谈。我觉得今天茅理翔教授的报告非常精彩，虽然很短，但是哲理非常丰富，所以再次向他表现感谢。
提问：我听你的报告感觉从开始是做市场起来的，现在做市场很多经销商他们有一个理论，要先把大的做小，把小的做大，不知道这个理论是否成立。
茅理翔：小的做大，大的做小？实际说这个问题是存在的，现在渠道为王，而且渠道为霸。如何一个制造企业，现在在销售的渠道当中必然是两个渠道，第一是自己建专卖店专营店，自己经销，还有一个必须竞争，比如说国美、大中等等。在这样的情况下确实存在着这个问题，比如说像国美苏宁今年大幅度的扩张，因为明年年底WTO的缓和期就结束了，国外的大的经销商就进来了，所以他们要赶快把面铺开。这个情况客观存在，这种情况到底对不对，制造商是很有意见的。但是这是市场经济，沃尔玛也存在这个问题，这是一个深层次的问题，不是一句话、两句话可以说明白的，我们以后可以通过其实方式进行交流。我从推销员做10年到做厂长，到现在搞经销十年，深有体会，而且讲营销是非常有意思。
提问：听了茅理翔教授的报告很有听会，我想问一个问题，茅理翔教授讲了传儿子有很多道理，但是目前信用体制下也很难说，但是如果你儿子确实是一个蠢材，或者你的儿子确实不愿意跟你接班你怎么办？
茅理翔：这个我刚才有一个前提，儿子要能干，也愿意干，如果说没有这个前提，那只能够是职业经理人，甚至现在很多国外的企业干脆叫基金管理，聘用职业经理人。连自己的儿子接班也用基金管理，这个问题既保留了家族，又能够使企业持续发展，所以这是非常现实的问题。也就是说作为创业者你传给他的是财富、还是使命要搞清楚，如果他真的不能接班，不要去害他，也不要害自己的企业。
提问：我想问一下你交给儿子的时候，股权是怎么分配，是一上来就分配，还是工作一段时间以后再分配股权？另外一个是女儿和儿子都在你的企业下，他们的股权是怎么分配的，以及以后怎么分的？
茅理翔：在方太里面女儿有一定的股份，但是她有另外一个企业，不在一起经营的，我跟儿子的股权早就已经分割好的。当然我最终的股权是不是要全部交给他们，怎么交，这个我还要思考一下，但是我有一点非常明确，到06年方太成立10周年，方太厨具的董事长我要让位给儿子，我再进行第三次创业。谢谢。
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