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“中国将是我职业生涯的终点站。”全球制药巨头———阿斯利康中国区总裁柯石谛（SteenKroyer），这样描述中国对自己的特殊意义。
跟随阿斯利康在全球7个国家工作长达25年的丹麦人柯石谛，将在中国任期结束后退休。2002年1月，他来到中国，将阿斯利康中国带上了一辆“高速列车”———连续3年保持30％以上的增长速度，在阿斯利康全球市场遥遥领先，而且是所有在华跨国制药企业中增长最
快的一家。如今，阿斯利康中国的年销售额达到近20亿元人民币，跻身跨国制药企业在华排行榜的的第三名。
新车长”的第一把火“说实话，来中国市场之前，我没有想到一份工作可以这样艰难。”柯石谛笑言，“现在，工作占去了我大量的时间和精力，我没时间陪伴妻子，没时间玩我喜欢的高尔夫。”
拥有丹麦哥本哈根大学医学院医学学位和哥本哈根商学院MBA学位的柯石谛，于1981年加入瑞典最大的制药企业———阿斯特拉在丹麦的分公司，开始了他的职业经理人生涯。之后，他曾在亚洲、南非及欧洲等地担任多个领导职位。
1999年，阿斯特拉与英国第二大制药企业捷利康公司合并成立阿斯利康公司。同年5月，柯石谛被委以阿斯利康挪威公司总裁一职，直至2001年12月。“在他的领导下，阿斯利康在挪威医药市场迅速占有40的份额，成为当之无愧的‘领头羊’。”谈起柯石谛，一位阿斯利康的职员充满了敬佩。
2002年1月，柯石谛被派驻阿斯利康中国公司。回忆当年，柯石谛感慨地对《每日经济新闻》说：“来中国之前，我没有想到需要面对一个竞争如此激烈的市场。”
阿斯利康在中国业务的启动最早可追溯到23年前。1982年、1994年，阿斯特拉和捷利康公司先后进入中国。1999年，随着阿斯利康的成立，两家公司在中国的业务开始合并；而2001年投入使用的无锡生产基地是阿斯利康在亚洲最大的投资项目，投资额达到1亿美元。
但是，直到2002年之前，阿斯利康中国的发展一直不温不火，年增长速度仅在10％左右。
“这个业绩只能说是平平。”柯石谛承认，当时阿斯利康对中国市场不够了解，战略比较保守；而且，中国市场并没有被赋予重要的意义。
但阿斯利康逐渐意识到这个市场的重要性：随着中国经济的高速发展，今后会有大量的用药需求。于是，阿斯利康在2002年调整了战略规划，这也是柯石谛在中国任期的“第一把火”。他带领阿斯利康中国团队做了一件现在仍为之骄傲的事：针对中国医药市场，派出大量人力调研，随后制定了“阿斯利康中国10年战略规划”。
“所有在华的跨国制药巨头中，我们是较早开展这项工作的公司。”柯石谛介绍，这一项目包含了诸多内容，它包括对中国医药市场现状和未来的分析，公司目前和未来的业务发展和产品组合策略，公司未来的投资方向，以及达到公司未来发展目标所需要的人才发展战略。这为阿斯利康中国接下来的发展勾画出一个清晰的蓝图，并顺利获得公司全球总部的批准。
2002年的春天，新一任“列车长”柯石谛带领阿斯利康中国重新启程。
列车加速先建“基础设施”柯石谛感到，当务之急是使公司组织结构尽可能完整，团队尽可能强大。因为，“一个公司的成功往往是建立在一个团队成功的基础上”。
于是，阿斯利康中国开始了大规模招聘行动：2003年，他们从之前的800人增至1200多人，2004年又招进400人。“任何一个职位，我们都希望召到业界最优秀的人才加盟。”柯石谛非常强调对人的投资，在他看来，一个跨国公司在中国能够成功的关键就是找到好的人才，然后培养他们的领导力。
与此同时，柯石谛努力提高员工的素质。前不久，一个以“提高公司2000名员工执行力和素质”为目的的“阿斯利康中国商学院”项目正式启动，为公司内部员工提供培训和发展机会。
“现在，阿斯利康中国拥有的1300多名销售人员，是业界最强大的商业队伍。”柯石谛骄傲地告诉记者，阿斯利康中国员工的素质丝毫不逊于欧洲成熟市场的员工；甚至在有些方面，中国公司已经成为其他市场的标竿。比如阿斯利康正在全球推广一个“财务汇报系统”，而中国是全球第一个使用这个系统的市场。
柯石谛认为，团队的强大还体现在另一个方面：公司业务范围和组织结构的扩大。3年间，阿斯利康一些原本就有的部门得到了扩充，并新增了一些部门。比如，研发部比以前的覆盖范围更广，新增了负责打假和知识产权保护的法律事务部；负责处理合并购买事宜，对内整合、对外寻找授权经营或者合并购买事宜的战略规划部等等。
由此，阿斯利康中国列车具备了提速的“基础设施”。
要让以后的日子更好过接下来的发展，似乎是水到渠成：2003年，阿斯利康中国交出了年增长率37％的优秀成绩单。
2004年，阿斯利康中国完成了雄心勃勃的销售目标，增长率高达34％，其处方药销售额在跨国制药企业中名列第一。被柯石谛定义为“转折点”的2004年，事实上也成为阿斯利康中国丰收的一年。
“2年来的出色业绩，既让总部对中国市场有了强大的信心，同时也证明我们制定的方向是正确的。”谈及此，柯石谛颇为自得。
如今的中国市场，已经在阿斯利康全球市场扮演一个与原来完全不同的角色，被总部视为“重点投资的市场和领域”。尽管如此，柯石谛仍然无法轻松下来，“因为这并不代表2005、2006年后面的日子会更好过。”
在中国医药市场的跨国公司队列中，阿斯利康2004年整体业绩规模居第三位，仅次于西安杨森和葛兰素史克。但是，西安杨森与葛兰素史克的OTC（非处方药）业务均占其公司销售额的50％以上，而2005年之前，阿斯利康中国只有处方药。
“如果一个跨国公司没有OTC业务，它就不可能成为中国市场排名第一的企业。”两年之后，在“中国列车”如何进一步提速的问题上，柯石谛有了新的想法。
面对模仿者的挑战对柯石谛来说，说服总部董事会强势涉足中国OTC，将是其接下来几年在华主政的最大挑战———以创新药为核心的阿斯利康，目前其在全球的OTC业务小到几乎可以“忽略不计”。
“OTC将为阿斯利康中国提供一个业务持续增长、并领先同行的广阔空间。”柯石谛坚信这是新一轮增长的契机，“我们看好中国零售业务增长的前景，众多阿斯利康产品也的确适合零售给病人。”
首先被选中的是“洛赛克”（奥美拉唑）———作为阿斯利康的拳头产品，洛赛克在全球的年销售额超过20亿美元，而在中国市场上，该药销售收入几乎接近阿斯利康年收入的一半。据悉，这款畅销药在欧洲的原料药专利于1999年4月期满；在美国，它也只可以延长至2007年。根据相关规定，专利药物一旦期满，则自动成为通用名药，届时其他厂商都可以生产这种药物。
这意味着洛赛克的庞大市场份额被他人瓜分。事实上，早已有许多制药公司在觊觎即将到期的畅销专利药物，他们在实验室里悄悄打通仿制生产的工艺路线，就待专利期满开始动手了。
2003年，中国30多个厂家共同打造了17亿元人民币的奥美拉唑市场，其中洛赛克仅占10左右，仿制药占领了绝大部分市场份额。
仿制药的价格一般只有洛赛克的20，它们对洛赛克的冲击显而易见：上世纪90年代中期，洛赛克刚刚进入国内时的单价是300多元，现在已经降了40左右。
在某种程度上，这也是阿斯利康中国决意进入
OTC的一个重要原因。2005年4月4日，阿斯利康在上海宣布，洛赛克作为OTC在中国上市。据透露，该药品进入中国非处方药市场的首个年度销售目标为1000万美元。
为此，阿斯利康不惜重金。目前，在各地电视台和平面媒体播出关于洛赛克的广告，称得上“铺天盖地”。
但业内的疑问是，作为OTC上市的洛赛克，就单片而言价格并无降低，而中国的消费者对药品价格相当在意。
不过，“我们已经习惯和众多的仿制药一起生存了”，柯石谛强调，“而且，进军OTC相当于给洛赛克增加了一个庞大的销售渠道。”
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