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近日，沈阳机床（集团）有限责任公司（以下简称“沈阳机床集团”）与100多名来自华中科技大学、吉林大学、哈尔滨工业大学、大连理工大学、东北大学等重点院校的本科、硕士毕业生签订了用工合约。而这仅是近两年来沈阳机床集团吸引的1000多名大学本科毕业生中的一部分。
沈阳机床集团董事长陈惠仁表示，是企业的机制创新和良好的发展前景吸引了这么多
的人才，也正是有了人才，才能使企业有更高的“版本升级”。
“版本升级”，就一般而言，指的是功能的增强，如同Ｗin?鄄dows从2000升级到XP。不过陈惠仁此时解读企业内在素质的“版本升级”，就不是简单复习它的一般意义了，而是强调它的逻辑的延伸———创新。对于身居国内机床行业“头把交椅”的沈阳机床集团来说，“版本升级”作为国有企业观念创新、机制创新、技术创新、管理创新的体现，从奠定企业永续发展基石、再造企业核心竞争力角度出发，它是严肃而强硬的管理提醒，是企业经营战略的深刻觉醒，是对拥有万名职工的生命期盼的自觉承担。
在经历了经济总量三年翻一番，近两年又以70％和80％的高速增长后，沈阳机床集团已跻身世界机床15强。经营规模的跨越式提升激发沈阳机床人志存高远，“版本升级”就是要实现自我超越。
用陈惠仁的话说，要站在更高层次的坐标系中审视企业未来发展，要用全新的体制、机制作为保证，要用拳头产品去提高核心竞争力。
刻度精确的发展思路让沈阳机床集团走上了一条方向明确的发展道路。
内涵式发展的“版本升级”
2000年以后，在一系列改革推动和市场拉动下，沈阳机床集团进入恢复期，集团决策层在生产发展和职工工资得到不断提高的赞扬声中保持着清醒的头脑。“在一个开放、竞争的市场中，只有具备产品优势特征的自生能力的企业才会永续发展，而自生能力的提高需要全新的体制和内在机制来支撑，企业当前第一位要做好的是内部运行机制的创新。”沈阳机床集团总经理关锡友说。
清醒的认识形成了改革的动力，企业的发展必须先转换机制、练好内功的判断使沈阳机床首先选择内涵式发展之路，率先在干部制度、用工制度和分配制度上寻求突破口，创建国有企业全新的运行机制。
从2002年开始，干部铁交椅、工作铁饭碗、收入大锅饭的旧机制在沈阳机床内部被彻底砸碎。“‘铁交椅’、‘铁饭碗’、‘大锅饭’顾名思义，都是质地比较硬的‘东西’，彻底砸碎需要勇气和魄力，真做和假做，两者也是截然不同。”关锡友有着自己的感慨。
厂级管理部门从原来的20多个一下减到9个，设立“八部一室”，车间以上部门建制只设一名中层干部的单一首长负责制，提高管理的扁平化程度。权力和责任的归属到位，大大提高了工作效率，彻底改变了从前工作中互相扯皮、推诿的现象。两年时间内，沈阳机床的用人机制实现了由“无过便是功”到“无功便是过”，最后到“赛马机制”三个阶段的转变。
沈阳第一机床厂是集团最大的骨干企业，到2003年底中层以上干部精简到20多人，是1998年的1/10；沈阳机床集团总部层面的机构压缩近50％，干部、员工数减少52％；所属企业层面的机构压缩近50％，中层以上干部减少60％。
在用工上，建立全员聘用合同制，建立全员考核退出体系，规定干部年淘汰率在10％以上，员工年淘汰率在6％以上，体现“效率优先，兼顾公平”的原则，并真正做到能进能出。
在分配制度上，一般管理人员实行岗位工资，技术人员实行岗位工资加效益工资，操作工人实行全额计件工资，并与超额递增奖励挂钩。不论管理、技术人员，还是一般工人，个人收入都与企业经济效益、本人完成工作量、岗位责任等因素挂钩，并根据工作业绩和工作态度严格考核。现在，员工的收入中“死”工资仅占1/10，“活”工资成为员工收入的主体。
有为才有位，有位才有价，这一新机制的建立，最大地释放了企业生产力，劳动效率大幅提高，月收入在五六千元的生产一线员工也并不鲜见。
机制的创新使“上岗靠竞争、提升靠业绩、收入靠贡献”成为公司员工的“生存法则”。
分配机制创新的“杠杆”撬动了技术人员研发的激情。沈阳机床集团产值数控化率由“九五”初期不足10％，上升到目前的50％以上，实现了主导产品由普通机床为主向数控机床为主的战略性转变。中高档数控机床批量进入国家重点行业的核心制造领域，实现部分替代进口，已具备为国家重点项目和国民经济各部门提供成套技术装备的能力。尤其是在2002年，通过竞标方式一举取得机床行业仅有的三个“十五”国家科技攻关项目，并全面完成，取得了18项关键共性技术成果，实现了12项技术创新，延伸开发了6种新产品，核心竞争能力显著增强。
2004年，沈阳机床人均销售收入达到40万元，是1999年的20倍，进入世界第一方阵。通过挖掘和释放内部潜能，沈阳机床集团真正实现了经济增长方式的转变，成功地走出了一条内涵式增长道路。
外延式扩张的“版本升级”
如果你让列车车速再快10公里，只需要加一加马力；而若想使列车车速增加一倍，你就必须要更换“轨道”了。
2004年初，沈阳机床集团提出三个战略转变的发展思路：经济增长方式由单纯的内涵式增长向兼具内涵式和外延式增长转变，经营跨度从本地经营向跨地区、跨国经营转变，经营层次从产品经营向品牌经营和资本经营转变。
去年10月，沈阳机床集团挫败七家国内外知名企业，全资收购德国希斯公司净资产，其中包括该公司的8万平方米土地、建筑面积达3万平方米的厂房、44台大中型机床设备、17个产品的全套技术和具有百余年历史的商标品牌。
此举标志着沈阳机床集团正在实现由本土经营向跨国经营的战略性转变。用中国机床行业资深专家梁训暄的话来说，沈阳机床集团成功并购德国希斯公司，势必对世界机床制造业产生巨大的震动。
希斯公司主要为电力、船舶等重点行业研制生产重、大型数控龙门铣床、落地镗铣床和立式数控车铣加工中心等制造装备，产品在世界上享有很高声誉。沈阳机床集团德国希斯公司的成立预示着沈阳机床集团开始了由中型数控机床的生产向重、大型数控机床生产的跨越，将为我国涉及国家安全和国计民生的行业提供重要的制造装备。
“轨道”的正确选择，加快了沈阳机床集团重组的步伐。
去年12月30日，沈阳机床集团又完成了对云南CY集团有限责任公司的战略重组，这一重大举措标志着我国机床行业开始形成了新的格局，进入了新的发展阶段。
云南CY集团有限责任公司（以下简称CY集团）的前身是云南机床厂，是我国机械工业大型重点骨干企业和出口外向型基地企业，在我国机床行业中，素有“南有云机，北有沈一（沈阳第一机床厂）”之美誉。上世纪90年代，该集团70％的产品销往北美、南美、欧洲、中东等地的国家和地区，曾连续6年出口创汇超过千万美元，名列全国机床行业的前茅。后来由于种种原因，CY集团逐渐落伍，生产举步维艰。
战略重组，沈阳机床看中的是CY集团完善、诚信的销售服务网络，以及国内同行难以匹敌的品牌、市场、出口和地域优势。而CY集团看中的是沈阳机床集团成功的改革经验和做大做强中国机床工业的远大目标。
在引进沈阳机床集团先进的管理理念、运行机制三个月后，CY集团的机床产量就恢复到历史最高水平，此后月月创历史新高。现在，CY集团正朝着月产千台的目标迈进。沈阳机床集团抢到了重组中国机床行业的先机。
如果说战略重组是再一次“版本升级”的话，用技术实力建立对话平台则是沈阳机床集团创新的最大体现。
2004年4月，沈阳机床集团提出数控机床发展战略，即数控机床产销量提速、数控新产品开发提速。从以数量为主的经营模式，转到以质量为主的经营模式，通过追求高技术、高质量的产品，形成企业品牌和核心竞争力。
2004年7月，沈阳机床集团铸锻基地、数控机床产业化基地两工程先后奠基。其中，数控机床产业化项目总投资14.5亿元，占地面积70万平方米。今年10月基地将基本建成，届时将成为世界机床行业最大、设计水平最先进、制造能力最大的数控机床生产基地，为企业经济规模突破百亿元，跻身世界机床五强奠定基础。
“机床行业的世界五强有两个重要标志：产品产量、营业额及产品水平。营业额代表了市场实力，而产品水平代表的是重组对话平台的建立。”关锡友一语中的。
为此，此次“版本升级”的核心也就不言而喻：企业内部管理要由相对粗放转向精细化管理，要加速经营渠道整合及服务本地化建设，形成未来竞争优势。
4月11日，沈阳机床集团再次吸引了全球机床同行的目光。在第九届中国国际机床展览会上，15种具有自主原创技术的全新数控产品强势亮相。其中TCH6850型五轴联动车铣复合加工中心能在一台机床上实现多工序加工或多工种加工，可广泛应用于汽车、航空航天等行业的金属机械加工，是有着旺盛市场需求的高档数控机床。
这一次“版本升级”让沈阳机床集团站在了与世界级企业同台竞争的新起点上。观念变革的“版本升级”
从2000年开始，沈阳机床集团依靠新机制、 新思路、新方式走出一条国有企业发展的新路子。
沈阳机床集团的决策层怀着振兴辽宁老工业基地的决心，从国有企业发展的角度，立正业，立大业，站在国家使命的责任感和梦想上，带领1万名沈阳机床集团人始终坚守着一个不变的目标———打造世界知名公司，创建世界知名品牌。
老子说：“知易行难”。
知“道”容易，但以什么样的方式，采用什么样的手段措施，凭借什么样的具体能力，去实现国有企业的嬗变，还要真正介入“道的运行”。
陈惠仁对国有企业在旧体制、旧机制下形成的旧观念有一个鲜明的比喻———即“第四座大山”。他认为，一直以来，冗员、债务包袱、企业办社会被称为压在国企头上的“三座大山”。这“三座大山”是有形的、可量化的，而“第四座大山”是无形的、不可量化的，由于这种旧观念是在长期旧体制下形成的，产生的经营、管理、操作等惯性，几乎渗透到国企每一名员工的骨髓当中，干扰和阻碍国有企业的改革与发展。
因此，带着旧观念在旧机制、旧体制下进行管理创新和技术创新不会收到根本性的效果。即使现在搬掉了有形的“三座大山”，再过几年又会形成新的几座大山，不首先搬掉旧观念的大山，国有企业就不能从根本上走出困境。
这不是简单意义上的搬掉，也不像“破”与“立”那样简单。从这点出发，沈阳机床集团更看中的是创新，观念的创新。
从“产品优先”到“顾客满意”，从“忙闲不均”到“均衡生产”，从“低利润、低职工收入、低素质人才、低产量、低劳动生产率、高成本、低利润”到“高利润、高职工收入、高素质人才、高产量、高劳动生产率、低成本、高利润”，沈阳机床集团在市场观念、管理观念、经营理念上的框框在逐一打破，并引发出一系列发散性思考。
思想决定行动。从2002年开始，沈阳机床集团的产销量一跃再跃，一直是蛙跳式高位前行。到2004年，年产销量已经突破5万台，占国内市场20％的份额。此时正是东北老工业基地振兴的开局之年，为此，陈惠仁给出一个判断，国有企业的改革与发展将面临以产权制度为标志的体制创新和自主创新能力突破的新阶段。
判断源于清醒的认识。陈惠仁介绍，沈阳机床集团虽然进入新的发展阶段，但影响发展的主要矛盾越发显得突出。经济规模小，品牌影响力弱；自主创新能力差，缺乏核心竞争力；以产权制度为核心的体制创新未取得根本性突破，导致现代企业制度没有真正建立。
陈惠仁分析，国有产权从理论层面讲是全民的，是人人都有的，人人都有责任，但正因为人人都有，造成人人都没有了责任。作为企业必须建立代表股东利益的董事会决策制度，才能保证企业持续、健康的发展。
“机制层面的改革带来的是量变，而体制的变革才是国有企业质变的关键，这也是国有企业改革需要突破的最后一道关口和坚冰。机制变革使国有企业内部潜能得到了释放，而以产权主体多元化为标志的体制变革才是按照现代企业制度的要求建立规范法人治理结构的根本前提。”陈惠仁说。
承载“用中国装备支撑中国制造”重任的中国机床工业需要突破，沈阳机床集团发展需要进行“质变”。经过观念创新、机制创新、技术创新、管理创新的沈阳机床集团正全力准备着。
正是有了充分的准备，在新的历史起点上，沈阳机床集团已经具备了足够的势能，向世界机床行业5强的目标发起最后的冲刺。（信息来源：机械电子频道子站）
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