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一个3年前还处于破产边缘、出个意外可能无力赔付的保险公司，日前却接到为一家公司提供614．8亿元的保单，华安怎么会有如此大的变化？
本报记者 尚志新 支斌 范媛
5月20日上午，华安财产保险股份有限公司深圳分公司与深圳盐田港集团正式签署保险
协议，由华安保险独家为深圳盐田港集团提供从2005年5月至2006年底的保险保障，保障总金额达614．8亿元。
这次参加投标的有7家保险公司，华安脱颖而出一举夺标，令许多不了解华安现状的业内人士震惊。
华安保险能一举拿下如此大的保单，这在3年前是无法想像的。那时，这家公司已经接近破产的边缘，谁也不会把如此大的保单给一个一旦有了意外可能会无力赔付的公司。
华安怎么会在如此短的时间内有这么大变化呢？华安的现状究竟怎样？
带着疑问，中国经济时报记者走进了华安，试图探秘出其中的原委。
濒临死亡
据中国经济时报记者调查，2002年下半年，华安保险公司的股权发生了重大变化，由原来的国有企业资本控股转变为民营资本控股。
但是，摆在新股东们面前的华安保险已经形成了1．35亿的不良资产，亏损总额高达1个多亿；注册资本金只有3个亿，不良资产加亏损基本等于注册资本金了；保费收入负增长已经达到了70％；更要命的现金流已成为负数。
作为一家保险公司，现金流应该是非常重要的。“没有现金流动的保险企业，说它是濒临死亡一点也不过分。”华安保险财务总监于林伟说。
同时，新股东们还发现华安管理上的漏洞很多，钻漏洞的人更多。由于内部管理混乱，企业制度得不到落实，滋生了一批寄生于企业的蛀虫，公司财产被大量侵吞。
现任华安总公司人力资源部副总经理丁锋向记者介绍说：“2002年上半年，总公司管理人员、专业技术人员甚至高管人员开始大量流失，分公司每天办理离职手续的人多于新进人员。”
“保险公司是以人为单位进行经营的，失去了骨干就等于丧失了主要的造血功能。”总裁蔡生告诉记者。
拯救华安
“现金流是负数的现状必须快速改变！”华安新股东、时任副董事长李光荣向管理层提出了要求。同时，他还指出：“保险公司是社会的，从社会角度说，如果公司出了问题将给社会带来巨大损失。因为保险公司涉及到千家万户和无数企业的财产安全保障，如果这些人和企业有了意外事故，而华安又无力偿付，是会造成重大社会问题的，甚至会影响社会的稳定。我们的责任是非常大的。作为保险公司首先要想到国家利益、社会利益，一个企业要想为社会做更大贡献，必须自己要先实现良性发展、做强做大。华安保险今后的运营，要遵循时刻不忘国家、社会利益最大化和企业利益最大化的有机结合，这才是一家保险公司健康发展的主题。”
以李光荣为代表的新股东大都是金融专业出身，他们懂得保险的经营是以人为单位进行的；要想使现金流快速增长是要靠业务骨干来实现的。为此，新股东们针对业务骨干的流失，召集高层开会、与分公司中层骨干谈话、找基层员工了解情况，并组织精兵强将派出去“布道”。同时，新股东在资金非常紧张的情况下，推行了成立6年来一直无法推行的薪酬改革，第一次将员工年度绩效考核结果同晋升、加薪、降职直接挂钩，出台了系统的人力资源管理制度，初步建立了以制度为管理基础、以权限分配为流程节点的人力资源管理体系框架。
这一切为公司吸引人才、留住人才奠定了基础。
这时的华安不仅让公司全体员工看到了希望，也在业内掀起了不小的震动。
据了解，2003年华安不仅员工回流率达到了40％，同时还有同业精英不断加盟。现任上海分公司副总经理刘朝晖，在英雄无用武之地时黯然离开，去了银行工作，在得知华安的变化后，放弃了银行的高薪，重新回到华安。
管理的提升，人才的聚集，使华安不到半年的时间就控制住了现金流的下滑势头，并不断从低谷中向上攀升，并实现了较好的现金流，扭转了危机。
“这足以说明华安已经发生了巨大的变化，已经走上了良性发展的轨道，这些新鲜血液的注入带来了新的思路和方法，也提升了公司的管理水平。”总裁蔡生不无感慨地说。
然而，伴随着分支机构数量快速增长而来的是“人手短缺”，华安意识到了人才培养和储备的重要性。
新股东进入后，为帮助员工立足岗位成长，公司建立了与员工职业生涯发展相配套的三个培训实施体系，加大了培训费用的投入，公司每年培训费用的增长比例呈三位数，2005年的培训费用预算高达620万元，是2002年以前华安成立6年来总投入10万元的62倍。2004年他们共实施300多项培训，近1．5万人次接受了13万小时的培训。
记者在华安保险2004年底的一次公司人力资源现状调查报告中看到，80％的员工认为所在部门的工作氛围良好，工作团队协作意识较好，认同华安是一个有凝聚力和向心力的集体。
盘活资产
“1．35亿的不良资产一定要盘活！”新股东之一、现任华安董事长李光荣在股东大会上的提议，得到了大多数股东的拥护，少部分股东则用怀疑的目光看着他，没有表态。
1．35亿的不良资产是这样形成的：华安投资7530万购了一座大厦6个楼层的期房，中途华安还为开发商担保了6000万。但是，不久工程因资金问题停工，最后大楼成了“烂尾楼”，这时贷款已经到期，贷方无力偿还银行贷款，或有负债成了100％的债务。
2002年8月，因这6000万的担保，银行找上门让华安履行担保义务。但是华安当时没有资金偿还，银行要封账户。封账户等于封门。新股东一边主动与银行谈支持，一边从大股东之一的特华控股调来1000万资金还给了银行。
在取得银行方面谅解、获得充足的还款时间之后，李光荣又与大厦的开发商进行谈判。经过几次艰苦的谈判，开发商同意从这个大楼项目中退出转到华安的名下，由华安再投入后续资金把大厦建设起来，处置这个楼的时候华安一分钱利益不要，只把投入的资金和成本收回就可以了。最后，在高院的主持下达成了协议。
接着，华安派人接管了这个大楼。
2002年11月，华安保险的大股东之一特华控股又拿出1000万的启动资金使项目得以运转了起来。2003年华安又融资一个亿，恢复大厦建设。
今年5月记者到华安采访时，看到大厦已建好，华安保险公司总部已经搬入了那个曾被认定为“烂尾楼”里；同时，还拿到了变更土地使用者的协议和过户的手续。
这座现名为“华安大厦”的大楼地处深圳黄金地段，与地王大厦只有一道之隔，销售应该不是难题，现在正在办理有关手续，一旦齐全即将进行销售。
到目前为止，华安大约投了2．45亿。当时投的7500万，加上特华的1000万，银行的6000万贷款现已全部还清。可以说，通过新股东的努力和投资，不仅使华安的1．35亿的资产确保了安全，并把不良资产变成了良性资产；也使国家银行的6000万不良资产变成了良性；同时，还使曾经令深圳市政府头痛的“烂尾楼”得到了清除。
增资扩股
5月25日是华安保险股份有限公司云南分公司正式揭牌开业的日子。一个月来，每隔三四天就会传出华安保险分公司在某地开业的消息。
华安保险公司是经中国人民银行批准，于1996年10月18日正式创立的一家专业性保险公司。新的股东进入之前，华安只有深圳、广东、湖南、福建4个分公司，是区域性公司。他们入主之后，先后开办了广西、上海、北京、大连、四川、浙江、湖北、重庆、云南、陕西、山东、江西、山西、天津、安徽、湖北、河南、宁波等19家省级分公司，合计达23家分支机构。5月份，又获准正式筹建黑龙江、河北分公司。至此，华安已经初步完成了在全国的网络布局，发展成了全国性的保险公司。华安还在国内外设立了500多个检验和理赔代理网点，可以迅速、公正、准确地为出险客户进行理赔服务。
同时，新股东们还拿出2个亿对华安保险进行增资扩股，使注册资本金由原来的3个亿增至5个亿，资产规模截止2004年达到了21亿元。即：资本金增加了40％多；资产增加了20倍。
股东们开始往里扔钱、注血，增加投资了。消息传出，无论是监管层还是员工都信心大增。
2004年，华安保险公司各项指标均达到公司成立以来最好水平，保费收入首次突破10亿元，达到了14．5亿元，市场占有率达到了1．3％，同时综合成本率也较以前年度有了较大幅度的下降。
2005年，该公司每个月的净现金流在3000万至4000万之间，好的时候能够达到5000多万，这还不包括理财险的数据，如果包括理财险，大约有1．3亿的净现金流。
这一变化，为华安今后的发展奠定了坚实的基础。
自剪毒瘤
据记者调查，我国产险行业每年的保费总收入是1000多亿，国内产险公司只有17家，但大多数都亏损，而且数额巨大，有利润的最多二、三家。
据不完全统计，每年该行业各类“硕鼠”大约侵吞保费总收入1000亿的20％，高达近200亿。如果管控到位，这个行业是应该有不错的利润的。
新股东入主华安保险后，发现华安管理上的漏洞很多，钻漏洞的人更多。由于内部管理混乱，企业制度得不到落实，滋生了一批寄生于企业的蛀虫，公司财产被大量侵吞。
针对此现象，华安保险董事长李光荣发出指令：“消灭硕鼠！发现一个‘杀掉’一个，无论职务多高、背景多大，一律按法律法规和公司制度惩处，够移交司法机关的坚决移交，够开除的一律开除，决不手软。”
为此，华安保险董事会立即调集精兵强将，组成了由董事会直接领导、一位副总裁挂帅的稽核监察部，对全公司进行了“纵向到底、横向到边、全方位、立体式的稽核监察”行动，对企业内部的各类硕鼠、蛀虫展开全面的清查围剿。”
通过全面稽核，查出一堆问题，捉住一窝“硕鼠”。
据分管稽核监察部的华安保险股份有限公司副总裁施华德介绍：通过稽查发现，原福建分公司副总经理林某某，在理赔方面做手脚，把案子扩大，搞虚假赔付，损害了公司利益，查出后被立即免职，并通报保监局，让他在业内无法立足；广州分公司的李某某是原番禺支公司总经理，在费用开支上谋取非法利益，经查实认定后，被解除劳动合同；丁某是湖南岳阳中心支公司的总经理，通过稽核发现，由于管理不善造成下属营销服务部挪用保单、出具鸳鸯单、内外勾结骗取赔款，同时发现其在招待费用上存在大量虚假报销的情况，在公司内部造成了极坏的影响，已责令湖南分公司免去职务；在上海分公司查到一个叫范光明的业务员，拿了别的业务员的保单给保户，保费自己侵吞了，被稽核人员查实后直接向公安局报案，被判刑两年，受到了应有的惩罚，赃款被全部追回。
截止2004年末，共查出违规、违法资金480万元和价值120万元的车辆两台，已经收缴入库283万元和价值120万元的车辆两台。
根据案情的轻重，他们先后开除了1人，免职6人，待处理11人，构成犯罪的移送司法机关惩办3人，有效的遏制了贪污、腐败行为的发生。使许多人懂得了“别伸手，伸手必被抓”，起到了较强的震慑作用。
随着稽核监察工作的逐渐深入，对违纪人员的处理和对违法犯罪人员追究刑事责任，不仅堵住了公司运营中存在的漏洞，还为公司挽回了损失；同时，净化了员工队伍，在公司上下起到了警示效果，震慑了那些心存侥幸想“伸手”的人。
现任华安保险公司总裁蔡生告诉记者：“通过自剪毒瘤，使华安保险的经营能力得到了很大提升，经营业绩和各项管理水平有了大幅度提高，为华安今后的发展打下了较好的基础。”
产品创新
据统计，我国目前保险市场中的保险产品数量有几千种，仅2003年就有1700多个新的产险险种问世，但真正为保险消费者所接受、也能给保险公司带来收益的险种却寥寥无几。
主要原因是，产品的设计不是根据客户的需要，缺乏针对性，能够被市场接受的产品非常有限。
“前几年华安创新了20几个产品，但没有一个实现的结果是很理想的。”蔡生告诉中国经济时报记者说：“2004年，经过对市场需求的深入分析和调研，华安发现以最基本的家庭财产保险为基础保障平台，以高于同期存款利率水平的稳定收益作为投资回报，组合形成了第一代华安金龙理财型家庭财产保险产品；并首次将‘收益随利率联动’理念引入金龙理财型家庭财产保险之中。”
中国社会科学院金融研究所副所长王国刚对此险种给予了充分的肯定。他认为“华安金龙收益联动型家庭财产保险”产品，集中吸收了各种其他金融工具的优势，并有其自身的特色，将保障功能与投资功能有效地结合在了一起，相信会赢得广大投保人的接受和推崇，发展前景可观。
市场销售的结果印证了专家判断的准确。华安金龙险自2004年7月至今年4月上市，仅仅9个月的时间保费收入实现了8亿多，是华安2004年总收入14．5亿的60％，预计2005年该产品的保费收入将达到25亿。
业内人士分析认为：“华安金龙险是基本的、贴近生活的保障，稳定的、高水平的回报，符合民众在保障和投资方面的双重心理需求，因而这样的产品贴近市场、贴近民众，能够走进千家万户，具有强大的生命力和旺盛的市场需求。”
这个观点，从下面的案例可以找到注脚。
产品上市不久，在大连市，一位老大娘在农业银行存款时，购买了5000元钱的第二代华安金龙理财型家庭财产保险产品。春节期间老大娘的家里厨房高压锅爆炸，损失了一些财产。华安工作人员第一时间赶到事故现场，并迅速作出了赔付3000元的决定。大娘非常意外，没想到真的给赔付，原来购买只是因为利息比银行的高，至于送不送保险根本没当回事。拿到理赔金的大娘马上又去银行买了5万块钱的保险。
华安高管层认为：“产品是保险的基本要素，也是保险竞争的关键因素。一个好的创新产品大可以救公司，小可以防控公司经营风险。”他们的理由是，以华安该产品为例，2年左右此产品将占据公司保费总收入的50％，届时公司的保费收入结构将发生特别大的变化。车险2004年占华安总收入的80％多，此险种每家亏损率都在10％左右，如果他们用这个险种的增量来稀释其比例，使它占到50％的话，车险会降至30％左右，将大大降低公司的经营风险。
2005年，华安还有一个新产品颇受市场欢迎。该公司针对国内目前发展势头较快的餐饮行业，在全国首家推出了“餐饮业综合保险”。
这也是一个“多赢”的产品。因为餐馆是人源相对集中的公共场所，也是政府比较关注的焦点。一旦发生火灾、爆炸、集体食物中毒等重大事故时，政府首先必须承担起维护社会稳定的责任。保险作为政府救济之外的有力保障“武器”，起着“社会稳定器”的作用。特别是近几年频发的社会公共重大恶性事故，充分体现了责任保险的重要性和作用，通过责任保险可以充分发挥保险的社会职能，为政府承担一部分社会责任。
“作为一家商业保险公司，能够把保险承担社会责任提到首要地位，是保险公司承担社会责任的重要体现。华安餐饮业综合保险的开办，充分显示保险的社会角色的转换，更有利于让社会公众充分认识和支持保险事业的发展。”中国社科院一位学者肯定道。
这种产品的设计符合华安要用产品打品牌的经营理念，华安金龙理财型家庭财产保险产品和食客安心险的上市，使得无论竞争对手还是监管部门都对华安有了一个新的认识。
“以前，我们根本就没把华安放在眼里，现在这家公司发生了很大的变化，他们研发的产品确实对我们的同类产品产生了不小的影响。”同业老大级的人物发出这样的声音并不奇怪，毕竟在保险业高速发展的前几年，华安停下了脚步，新股东进入后，华安才开始拼命追赶。
风险防控
华安总裁蔡生告诉记者，新股东进入华安后，通过深入调研发现两核人员无证上岗，造成公司经营性损失特别大；再保、分保比例不够科学，加大了不可预测的风险。
针对这种情况，华安董事长李光荣多次强调：要通过将信息技术和人这两个关键要素，有效融入业务流程再造之中，构建高效的流程控制机制和“把顾客需要放在中心地位”的流程体系，对保险公司的承保、理赔和财务等核心业务流程进行再造。
为此，华安保险还投资3000多万建起了一个ＩＴ系统管理平台。业务处理的大流程是由电脑来完成的；现在的管理模式ＩＴ系统里面都已经做进去了，大的项目投保到华安，合同怎么签的，分保是如何安排的，总公司都很清楚。
蔡生告诉记者，经过一年多的奋力打拼，风险管控实行的是分级管理，超过风险管控权限电脑出不了单；成本上升的态势得到了有效遏制。2004年，综合成本率也较前一个年度有了较大幅度的下降。
华安保险财务总监于林伟告诉记者，华安统计一直采用的是1／2法，偏差率在20％左右；华安现在用的是最科学的1／365的行业精算方法，能基本准确的评价一个公司有没有赢利能力，真实性比较强。华安从2004年起开始实行的全面预算管理对企业经营能力的提升起到了非常大的作用。
华安保险产险部总经理助理兰晴告诉记者，保险公司是经营风险的行业，风险比其他行业都大，所以必须要保证风险在可控下开展业务。华安强调的是保偶然的风险，不保必然的风险，如果把必然的风险也保进来，必然对大部分偶然风险的消费者造成侵害，危及公司安全。
为确保风险可控，华安制定了《财产险核保政策》、《各级核保人业务拓展服务规定》，绝不允许擅自承保明令禁止承保的业务；不允许侥幸承保必然亏损的业务；严密防范道德风险，决不给不法分子以可乘之机；明确了鼓励、限制和禁止承保的业务，并做出了严格控制承保和逐单上报总公司审批的规定；并根据职级设定系统核保权限，有效地避免不可控风险的进入。
为实现较好的风险控制，华安还聘请了许多专家，他们每天的工作就是对大量的风险进行筛选。比如一个25年的工程船要投保，保额是900万，听取专家的意见后没有做，理由是船超过15年属于老船了，安全系数太低，免赔也没有，如果船有意外900万就要赔出去。
现在总、分、支各级分别设置风险控制工程师，为核保提供承保前的风险评估和为客户提供承保后的防灾防损服务，以及灾害预警服务等。
由于华安强调要突出实现领先同行的两核专业化。提升了业务水平，风险控制的能力必然得到加强。例如长沙卷烟厂在华安投保后，华安提出了防水防灾方面的建议，通过整改，没有发生损失。
他们还成立了一个两核流程以外的两核考核管理小组，根据《财产险两核考核管理办法》规定，对已处理的两核卷宗每周进行一次抽查，半年一次考核和不定期对高风险业务进行抽查等工作。
再保险是保险公司业务经营中的重要环节，直接关系到保险公司的偿付能力和客户的最终利益。华安通过再保实现了对风险的控制。
华安保险除依照《保险法》安排有5％的法定分保外，还安排有6个商业再保险合同。目前，华安已经与包括慕尼黑再保险公司、法国再保险公司、汉诺威再保险公司、中国再保险公司等在内的多家国际知名专业再保险公司建立和发展了业务关系。比例分保合同的最大承保能力比2004年增长了50％，达到7．05亿。
2005年华安利用各种再保险的分析工具，从公司总体自留额管理、风险责任累积管理和控制、防范再保人信用风险等几个方面入手，建立再保风险管理体系，提高公司总体的风险管控水平，避免因重大事故的发生而影响公司的财务稳定。
根据李光荣董事长提出的“风险可控下的规模发展”的经营思路，华安的很多业务只留5％，最高10％，不准多留。例如卫星发射项目，华安只留10万美金的风险，其他都分给了再保。
未来愿景
记者从华安总部获悉了华安3年的战略目标：用3年的时间，使华安成为资产规模和盈利水平双双进入全国前5强的全国性保险公司。即：3年后，华安的保费收入达到100亿，其中50亿来自于车险、财产险等基础产品的常规保费收入；50亿来自于理财险等创新产品的销售收入；资本利润率达到15％以上。
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