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［“2004年中国民营经济十大风云人物”回访之二］傅军：2010年新华联100亿
记者 向明凯 谭茜琛金六福、香格里拉藏秘、长丰猎豹……这些广告卖得如雷贯耳的品牌，可能很多人知道其背后的新华联，但对新华联的“掌门人”傅军，外界却知之不多。因为沉默、低调的为人行事风格，统帅着新华联集团这样一个翻云覆雨的领袖人物却总是被弄错，坊间关于他的神秘传闻越来越多：有人说他是公社书记、外贸局长、海外华商，有
人说他是“善于借助品牌和人脉的经营高手”，傅军自己却标注：“我只是个喜欢喝酒吃肉的性情中人。”这位湖南的小个子，委实其貌不扬。在这个没有权威，却又人人都有可能成为明星、权威的现代世俗社会里，他的确只是一个平凡的人。旗下的新华联集团在2004年取得了多元化的成功，被评为“2004年中国民营经济十大风云人物”的傅军，自然有着他自己经营多元化企业的方式。
“不把鸡蛋放在一个篮子里”
企业应该采取多元化的发展模式还是专业化的发展模式，一直是专家学者们争论不休的问题。新华联集团，无疑是多元化发展成功的一个典型代表。傅军认为，这不是一个简单的取此舍彼的问题。因为专业化成功的案例不胜枚举，多元化成功的企业也不乏其例。专业化经营有其优劣，多元化发展也有其长短。作为新华联，在“不把鸡蛋放在一个篮子里”的理念指导下，一直实行多元化经营，应该说是一种明智而正确的选择。傅军强调说：“任何一个行业的发展都会有高潮和低谷，如果企业单纯搞专业化，一旦陷入低谷，可能会带来较大的经营风险。搞多元化则不然，当有的行业下滑，另一些行业则处于上升趋势，这样能有效规避企业经营风险，保证企业整体上稳健发展。比如在非典时期，我们的餐饮、酒业一时遇到了阻力，但制造业、房地产等依然保持强势发展。因此，集团2003年照样实现了20%以上的增长。据说，当年倡导做‘减法’的万科，最近又做起了‘加法’。看来，企业进行多元化经营还是很有市场的。”
专业化经营+人性化管理
做了这么多年的企业，傅军坦言自己的体会有很多，其中最重要的一点就是注重企业经营管理。首先是“多元化投资”与“专业化管理”的紧密结合。很多企业的失败，就是因为内部管理出了问题，导致了危机。没有专业化的管理作支撑，企业很难持续健康地经营，也很难在行业内做成强势品牌，有效参与市场竞争。可以说，管理是企业真正的核心竞争力。多年来，新华联集团始终抓住“管理”这个关键环节不放，才确保了企业持续快速的发展。所以，新华联集团盛行的一句话就是“多元化做大，专业化做强”。其次，新华联始终将“人才是企业的第一资本”作为企业一个十分重要的文化理念。傅军相信，任何事都是人干出来，企业只有高度重视和充分发挥人的作用，才能使企业不断获得成功。为此，新华联不遗余力地建立了灵活、有效的激励机制，以绩效为导向，驱动员工竭尽心智，奋发有为，为企业的发展做贡献。比如富有竞争力的薪酬体系，富有吸引力的荣誉激励、股权激励以及新华联功勋之旅、积分奖励俱乐部、爱心基金、职位升迁、培训提升等等，都是非常有效的激励措施。当然，也会有严厉的约束机制，以此规范员工的行为，使他们不能犯错误也不敢犯错误。
民营企业优势多
率领着中国优秀民营企业代表之一的新华联，傅军对于民营企业有着很深的感情。他认为，与国营企业相比，民营企业的突出优势就是能轻装上阵，快速决策和快速反应，办事效率比较高。由于民营企业都是自己的投资，它要求一个萝卜一个坑，不会养闲人和懒人，没有什么负担。它不指望国家投什么钱，不会坐等观望，而是主动找商机、找市场，积极参与竞争，凭实力去获得市场、获得利润。快速的市场变化，也练就了它们的快速反应能力。对于企业内部的管理来说，它们的机制是灵活的。只要措施能有效调动员工的积极性，能有利于企业的发展，它们就会果断实施，马上行动。可以说，民营企业的活力和动力是有目共睹的，也是中国经济获得持续快速发展的重要基础。
未来发展战略
2004年，新华联集团实现营业收入63亿元，拥有30余家企业，其中控股、参股4家上市公司。同时，成功入股长沙市商业银行，正式进入了金融领域；把香格里拉酒业注入香港上市公司新华联国际，将其推向了资本市场；还在山东东营市租下70平方公里的盐田，准备投资盐化工项目……傅军介绍说：“新华联已明确了企业的发展战略：实业经营+资本运作。我们有一个目标，到2010年，集团年营业收入要达到100个亿，拥有50个以上的企业，其中拥有5家以上的控股、参股上市公司，力争在行业内做到7个以上的中国第一。从近期来说，我们既要适当收缩战线，也要加大投入，发展重点产业，比如红酒、燃气、化工、陶瓷等。我们在做实制造业的同时，肯定还会在资本运作上有大的动作。我们希望通过‘两条腿走路’，确保企业持续发展，快速做大做强。”(观宇/编制)（来源：金羊网）
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