早在三国时期,曹操就说过:“吾任天下之智力,以道御之,无所不可。”而美国的IBM第二任总裁小沃森在其加忆录中写到:“我总是毫不犹豫地提拔我不喜欢的人,那种讨人欢喜的助手,喜欢与你一道外出钓鱼的老好人,则是管理中的陷阱。相反,我总是寻找精明能干、爱挑毛病语言尖刻、几乎令人生厌的人,他们对你推心置腹。如果你能把这些人安排在你周围工作,耐心地听取他们的意见,那么,你能取得的成就将是无限的。”
那么,销售经理怎样产生呢?我认为,漫长的封建社会的朝代更替的事实证明,相马论是靠不住的。
所谓赛马论,是指企业必须为其所有的员工提供公平的竞争环境,通过公平的竞争,让所有的员工得到充分有效的利用与合理的配置,从而产生较高的知识经济效益。为了建立有效的公平竞争环境,企业有必要采取以下两项措施:一是区域市场经理实行内部公开招标制度,即企业将其市场划分为若干地区,包括每个地区的市场销售目标、时间、费用预算等。每个区域市场经济的岗位均向企业内部人员公开招标,由中标者负责。二是对新进入的业务人员,要正确处理学历与业绩的关系,对新进入企业的大中专学生,在确定工作岗位与收入时,可以采取第一年看学历,第二年学历与业绩各半,第三年看业绩。这样,既可以为新来的大中专学生提供发展机会,同时,又为所有职工提供了公平的发展机会。
蜘蛛的生态习性是:首先,判断昆虫经常出没通行的地方,然后,选择有利的位置,编织一张大且牢固的蛛网。一切准备就绪,就耐心等昆虫入网。
销售经理拓展市场最基础的工作,是在恰当的地方,以恰当的方式,建立起有效的销售渠道。因为销售渠道是联系制造商与消费的桥梁,在市场竞争中,谁控制了有效的销售渠道,谁就控制了目前的中国市场,几乎每个行业的众多企业都已经形成了一定的位次序列。处于后位的企业必须清楚地认识到,在全国市场上不是前几位领导型企业的对手,在各大中城市市场中也难比肩,但是,完全可以在更具体、更有效的售点尤其是主要零售商店中超过他们。为此,必须特别加强大中城市的中心商场的柜台促销。
以青岛海信电器为例,其具体措施是:首先,采取多种方式,强化与市场家电经理的个人关系,进行全面的感情投资;其次,区分情况,增加促销员。服务包括售前、售中、售后三个环节,如果说售前、售后连成一座桥,那么,售中服务就是支撑这座桥的桥墩。海信电器在售后服务方面做得很好,但如果缺乏售中即强有力的售点销售诱导这个“桥墩”作为支点,也难以发挥出作用。
(王文)
《市场报》 (2005年05月24日 第二十三版)
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