国际化路径
中国企业走向国际市场，在中国逐渐成为全球制造中心的今天，都已不算什么新闻了。比如海尔在美国建厂、格兰仕为全球微波炉厂商贴牌生产、中兴已经在世界上几十个国家设有机构并有几千位中国员工在海外工作。
麦肯锡公司全球董事合伙人徐浩洵博士通过对中国以及其他国家的企业走向国际化进行研究，将其分为四个模式。
路径一：低成本扩张。这种模式的典型案例是中集集团。通过整合国内市场，在采购、生产、运输上获取巨大的成本优势，然后再整合这个行业，进军国际市场。问题是不同的行业，其成本结构是不一样的，彩电行业60％是制造成本，还有品牌、渠道等方面的成本，这与集装箱行业就有很大的不同。集装箱行业大部分是BtoB，不需要很大品牌投入、渠道也很简单，全球客户就那么几十家。因此中集的模式在彩电行业可能就不会成功。
路径二：收购与兼并。在当今的国际市场，收购与兼并已成为跨国资本流动的最主要的方式。中国企业在利用收购与兼并的途径进军国际市场，在选择行业时，首先要看这个企业有没有一个比较好的行业结构，还有就是进入壁垒比较高。不仅获得成本上的优势，而且也能获得进入的价值。
路径三：自创品牌、自建渠道。过去几十年，日本和韩国的大企业，不论是松下、丰田、索尼，还是三星、现代、LG，基本上都是通过这种方式走向全球市场的。
路径四：OEM。格兰仕的市场占有率在25％左右，在全球市场上并没打自己的品牌，但获得的利润比一般的OEM要高。
事实上，中国企业国际化最大的忧虑无疑是文化整合问题。一个跨国公司需要有一套全球化的标准和规则，但我们在制定和执行的时候，会考虑到文化的包容性和共生性。因为事情往往是，一些在一个地方成功的经验，在另一个地方可能会导致失败。所以我们必须学会面对差异。
“中国式”整合思路难以全球通行。中国企业已经习惯在相对不规范的市场环境中生存，并产生了一些固化的运作经营模式——中国方式，这给企业在新环境中的生存带来了隐患。
文化冲突
2001年，当华立集团进军美国，收购了飞利浦在美国CDMA研发中心的时候，华立集团第一次直接面临了美国文化的冲击。
当时最大的挑战其实在于收购后双方可能出现的文化冲突，正是这一点前些年把一些雄心勃勃在美国收购研发机构的中国企业最终打下马来。华立集团董事长汪力成承认，最开始肯定有些抵触，但现在大部分员工还是接受了。“因为我告诉他们，这是一个中国人控股的美国公司，所有的运作都将按照美国的程序，今后我们请的CEO、CTO也都会是美国人，而不是从中国派过来的。当我把这些运作计划告诉他们之后，他们都认为这是完全按照美国化的高科技公司的运作方式，像硅谷的很多高科技公司，但比美国公司更具优势的是我们有强大的中国市场做背景。”
在华立集团收购的研发中心里，由一名美国员工Dannis负责CDMA核心技术的研发，汪力成为了表示对其工作的重视，按中国人的习惯，每隔两天就给他发一封电子邮件，询问工作进展。然而没过10天，该员工就向汪力成提交了辞职报告。
汪力成对此大惑不解：“我如此关心你，你为什么还提出辞职？”该员工说：“你每隔两天就发邮件给我，这说明你对我不信任；如果信任我，我会按时完成任务；如有问题，我自然会向你报告。”
经过再三解释，汪力成终于与这位员工消除了误解。此后，双方调整了沟通方式，汪力成不再发邮件，这位员工定期向汪力成做汇报。
经过这件事，汪力成明白了，购并海外公司后，最大的挑战在于如何整合双方的文化冲突。关键的问题是我们中国企业有没有能力来管理好这样一种跨地区、跨国、不同文化、不同民族员工的团队和企业，这是我们必须面对的一种挑战。
人才困境
如果说TCL是中国最热衷跨国并购的中国企业，相信没有多少人会提出异议。近几年TCL在并购路上一直走得很远，“把企业做大做强”已经融入了TCL大家庭发展的主导思想。
在名为“龙虎计划”的远景蓝图中，TCL提出了未来发展的战略规划，那就是在2005年实现销售收入700亿元，2010年达到1500亿元，形成具有国际竞争力的大型企业集团。
为了实现“龙虎计划”，TCL在前两年先后收购了德国施耐德，和法国汤姆逊成立TCL－汤姆逊电子。然而，跨国并购显然不是简单的数字累积。关于并购的研究报告表明：大约有50％—70％的并购案例失败，要么是因预期的协同效应无法实现而导致双方“离异”，要么是合并后企业的价值并未得到真正的提升。
TCL集团总裁李东生也公开承认过：做完跨国收购的TCL还不懂跨国管理，“的确，全球性的整合对双方企业及员工的影响是很大的。”李东生说，新的全球企业架构一定会有变化，但一定会是一种积极的变化。整合中的变化对员工个人的影响整体来说是正面的，因为一个具有强大竞争力的企业能给员工带来更好的发展机会。“必须用开放的心态来管理合资公司。整合的成功，主要取决于文化整合的成功”。
一个企业跨出国界经营，要实现商业目标必须融合三种文化———自己国家的文化、目标市场国家的文化、企业的文化，执行这项任务的当然是企业的国际经理人。
国际经理人必须建立更大的文化核心，这个文化核心要像一个工具箱，把更多的文化“工具”放进去，需要用的时候你马上能调用，建立工具箱的方法是了解自己的文化、目标市场的文化和自己企业的文化，能自如使用这些“工具”，就是国际经理人的跨文化管理能力。
对国际经理人来说，既要掌握公司的原则性文化，又要根据不同的情景做出判断，适应本土具体情况，最难的就是有机地平衡普遍性和灵活性。要做到这样不是一件容易的事，是管理追求不断提高的过程。中国企业要成功跨国经营，就要不断打造自己企业经理人的文化工具箱。
《市场报》 (2005年05月24日 第二十一版)
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