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在美国国际电报电话公司（ITT）的一次高层会议上，销售总监一开始就说：“公司的销售业绩不错，但是接到的投诉也很多，说明我们的质量还有问题。”许多人将目光转向当时主管质量的副总裁菲利浦·克劳士比，“你们都不要看我！”克劳士比站起来，对大家说，质量人员的工作是什么？第一，他不负责具体的采购；第二，他从不参与产品的设计，不制造也不装备产品。是不是？”大家都点头。
“所以，我们应该用一种新的思维来看待质量问题。也就是说，我们应从问题的出处和来源为问题命名，而不要笼统地归结为质量问题。换句话说，只有具体的采购问题、设计问题、制造问题等等，而不存在所谓的质量问题。”菲利浦·克劳士比说。
5月14日，在复旦大学管理学院“天行健”总裁班上，“零缺陷之父”菲利浦·克劳士比的中国弟子、零缺陷管理中国研究院院长兼总裁杨钢先生在讲述了上一段故事之后，接着分析说：“我们不能让发现麻烦的人承担责任，却让制造麻烦的人逍遥法外。遗憾的是，许多企业在实际的运作中没能跳出这种怪圈，各个部门矛盾多、沟通难，使得公司把超过20的时间白白地浪费在做错和重做事情上了。”要“零缺陷”不要AQL
杨钢先生说，根据“零缺陷”理论，所谓的质量问题只是一个很笼统的说法，就像一层雾，把很多问题的实质都掩盖起来了。有的品质评定标准将产品分为一等品、二等品、三等品等多个等级，表征质量的好坏。但质量真地能用形容词来表达吗？什么是好？什么是很好？什么是优秀？这些形容词很难用量化的标准表示。所以，对质量的描述不能是形容词，而只能是名词和动词，比如需要、要求等等。因此，确定需要并符合要求，说到做到、不打折扣就是保证了质量，否则就是缺陷，会带来损失。
与之相比，传统的AQL理论（AcceptableQualityLevel，可接受质量水平）是基于统计学的假设，即任何事物都存在偏差，如手术事故率不能超过百分之几，邮递错投率不能超过百分之几等等标准。但当你躺在手术台上准备接受手术时，你会允许手术事故率的那百分之几发生在你身上吗？
可见，关于质量存在着两种标准，即组织标准和个人标准，组织标准应当高于个人标准，但现实中往往是操作者的个人标准高于组织标准。所以要打破这两种标准，确立一种新标准，就是“零缺陷”———这种标准的字面含义是指产品或服务没有缺陷。
所以，克劳士比一直在呼吁：不要再使用
AQL，不要再浪费时间计算质量有多少偏差；问题是出在自己身上，而不在统计学的概率身上；人，才是所有问题的关键，而不是资本、机器和思想。这就是“零缺陷”理论的核心。第一次就把正确的事做对
有人马上会说，“零缺陷”是不可能的，世界上没有哪个铁路运营商敢保证他们的火车绝不误点。毫无疑问，这是事实，但对“零缺陷”的理解应当分为两个层面：一是政策层面，即企业的行为导向必须是“零缺陷”，而绝不能是AQL。“如果你让它错，它一定错！”二是操作层面，日本企业的“三工序原则”就是这样的典型———绝不接受上一工序的错误，绝不允许本工序出错，绝不把错误带到下一工序。
杨钢先生强调，“零缺陷”其实是一种心态：不害怕错误，不接受错误，最不能容忍重复犯错误。
许多年前，胡适先生的名作《差不多先生传》所传达的精神，恰恰切中我们中国人的要害，那就是凡事抱持一种“差不多”的态度。因此，“零缺陷”作为“差不多”的天然克星，其核心就是要改变人们对待错误的态度，“第一次就把正确的事情做对”，而不是传统的“知错能改，善莫大焉”。
杨钢先生分析说，“正确的事”是战略，“正确做事”是执行，“第一次”则是效率，因此关键的三个环节是运营管理、控制系统与保证系统。
如果用开车的过程来形容企业的运营系统，开车相当于运营管理，在开车之前要先看有没有油；而表盘则像控制系统，可以提供一些数据，体现企业的运营状态，据此进行改进；而保证体系则是交通规则、汽车的产品手册等，相当于企业的规章制度、员工手册等。虽然在开车时，会时常遇到各种路况和突发情况，而且有时候不按照交通规则也可以开车，但这不可能长久。要想持续地开好车，三者缺一不可。案例：施乐“品质领先计划”
为了更好地说明这个问题，杨钢先生以施乐公司为例进一步阐述了“零缺陷”理论的价值。
1962年，施乐公司仅凭单一的复印机技术便由世界500强的420多位跻身至21位。但后来，目中无人的施乐公司在众多竞争对手的攻击下，市场份额由70一度降低到30。
IBM的卡恩斯出任施乐新的CEO，开始尝试文化变革。他发现“零缺陷”的思维正是他所需要的，便带领管理团队到克劳士比学院学习，自上而下地推行“零缺陷”的革命。施乐将此称为“品质领先计划”，其本质就是向旧的行为和习惯宣战。
克劳士比经过考察发现，问题的根源在于施乐公司的组织文化与管理层心态出了问题。在他的指导下，施乐公司的教育中心被改造成干部管理学院，并全员进行教育和洗脑，形成共同的语言；然后了解市场和客户的需要，进行组织与商业过程的诊断、改进。
在此过程中，卡恩斯通过对日本公司与美国公司的对比，发现美国工厂的固定成本是日本的2倍；而美国工厂的成品合格率是95，日本的则是99.5。他还发现美国人总是以为自己地大物博，可以随心所欲；而日本人则因资源的贫乏而习惯了精打细算。
因此，卡恩斯开始在施乐推行类似的管理，并一度收到了良好的效果。后来，施乐因此获得了许多荣誉，其中包括1989年获得的美国国家品质奖。后来的研究者把这套管理方法加以总结和提升，这就是著名的“标竿学习法”（典范借鉴法）。
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