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永远不要问顾客想要什么，告诉他们应该拥有什么。这是顶级时尚品行业几十年来行之有效的“黄金法则”，但如今，这一法则似乎就要失效了，“回应消费者需要”的新法则正在取而代之
几十年来，顶级时尚品行业有一条黄金法则，这条法则傲然挺立、始终如一并且行之有效，那就是：永远不要问顾客想要什么，告诉他们应该拥有什么。但是根据贝恩管理咨询
公司最近对顶级时尚品行业中十几家顶尖企业的执行总裁的采访，我们发现，时代在变。
一些领先的高端时装、食品、皮具、香水和珠宝企业相信，它们能否获得发展，关键要看它们能否扭转这条古老的法则，能否把消费者需求摆到第一位，并将其作为战略决策的重点，而不是产品。
这种重新定位非常及时。尽管上几个月顶级时尚品的销售有所回升，但从过去3年来看，很多著名的顶级时尚品牌销售显著下滑，影响因素包括美元的走弱，“9·11”后旅游业的疲软，以及来自H&M、Zara等“大众市场设计师”的冲击。
然而在这样的大环境下，仍然有一些以消费者为导向的领军企业在扩大市场份额，其业绩超过了行业平均水平。在2001年至2003年期间，这些企业年收入的增长每年超过15%，而其他大型顶级时尚品企业的增长率甚至连5%都不到。
在得出这些数据之前，贝恩管理咨询公司分析了1999年至2003年的收入增长水平，以得出参照标准。接着，研究人员对近50家著名顶级时尚品牌的高层主管进行了调查，以认定什么样的品牌战略是有效的，并勾勒出一幅行业发展前景。
这项研究和采访侧重于探讨最佳实践、品牌战略和执行、新趋势及行业挑战。
研究结果令人乐观。顶级时尚品行业仍具备其诱人之处：它向相对富裕的消费者出售梦想和情感收益。但是很多厂商的利润率则让人捉摸不透：一些最大的顶级时尚品企业共拥有60至70个品牌，但80%至90%的利润控制在不到10家企业手中。
尽管并不是每家优秀企业都准备改变，但很多被调查的著名企业都认为，它们再也无法沿用从前的商业模式了。
因此，它们紧随一些迅速发展起来的企业，用4条新的客户规则取代旧有的产品法则：
首先，努力了解客户，而不仅仅是被客户了解。过去，顶级时尚品消费者是冲设计师品牌和流行款式而来的。虽然他们现在依然看重这些，但消费者也希望产品能够创新，能够提供实实在在的价值，并希望通过一个总体的体验来强化这些价值。他们期待产品的性能、服务，以及正如一位高管所说的“一种华贵的眼界，一种态度”。美国著名的配饰品牌Coach就是走价值导向型之路的典
范。该品牌已有60多年的历史，至今仍以满足客户需求为重点，它的一句口号就是“性能至上”。
Coach做了大量消费者研究，每年花在有关产品使用方面的调研和产品测试上的费用超过300万美元。该公司80%的产品在进入市场之前会经过测试，而且它们是在有实际需求的情况下才进入市场的。
对于潜在需求的评估，Coach通过挖掘自己的销售数据库来了解消费者的偏好。这类数据曾帮助它调整产品，以适应更年轻的客户。1996年至2001年期间，该公司针对18-24岁年龄段消费者的销售额增加了一倍。
对现今高端价值定位认识最深的企业或许当属顶级时尚品汽车生产商，如保时捷公司。该公司从跑车到SUV等各车型，都于细微处见功夫，力争赢得消费者的青睐。
其次，除了创意，还要考虑产品销售。顶级时尚品新的商业模式需要靠日渐精细的市场细分来发现新客户群、识别未曾满足的需求、找到未曾开发的商机，并根据经常性的客户反馈，开发出个性化或地方化的产品。
在顶级时尚品行业，创意依旧扮演着至关重要的角色，但不能光为了创意而创意。相反，新的业界领袖以创意为工具，力求满足市场的需求，比如意大利服装设计企业Dolce&Gabbana。该公司并不只在单纯的创意上下功夫：它告诉一家意大利报纸说，它每季的时装发布会只是为了娱乐。多米尼科·多尔斯表示，其产品早在两个多月前就已在“预演”展示会上卖给了公司最好的零售客户。如今他的“豪华版”展示会所创造的业务，只占公司业务总量的20%。
Dolce&Gabbana强调满足广泛的客户愿望，这使它创造了骄人的时尚业绩：在2004财政年度，Dolce&Gabbana集团公布的销售额为5.851亿欧元，增幅达23%。
与之相似，巴宝莉也在创意的同时不忘重视客户。这位前“战壕雨衣生产商”改造了女装成衣部门，扩展并进入了一些选定的产品子类，如皮鞋、手袋和香水等。它还推出了一些针对特定细分市场的附属品牌，如针对时尚型消费者的高端品牌Prorsum。
同样，路易·维登也在努力了解本地品味和爱好，以实现自己的竞争优势。几年前，该公司利用欧美消费者对日本流行文化的热衷，设计出带有笑笑花图案的手袋，一时间风靡全球。
第三，除了专卖店外，提供量身定做的客户体验。近日成功的后起之秀在零售环节中，侧重提供独特的客户体验。例如，新的顶级时尚品领军企业正投资建立客户关系管理系统，发掘客户偏好和购物模式。这些企业不循旧路，提供定制的产品和服务，如量身定做的西服、鞋子、手袋，甚至独一无二的活动、个人购物助理及其他个性化产品和服务。比如一家在上海、纽约和莫斯科都有分店的高端男装零售商就大量使用客户关系管理技术，对消费者进行细分和跟踪，从而在它服务的许多地方都走在时尚的前沿。
对传统法则来说，这是一个重要的转折。过去，人们把黄金地段和店面的华美看成主要的吸引手段。但在今天，这些外部特征虽然仍很重要，但它们已无法转化成今日顶级时尚品消费者所要求的个性化服务。
第四，更新，更新，再更新！顶级时尚品的上架时间每季都在缩短，这正是成功的挑战者所乐见的。
这促使顶级时尚品生产商和零售商必须以更快的速度更新其产品。“快速时尚”成为新的法则，每一季，店堂都要以整个系列的新款布置多次。一些顶级时尚品的平均上市时间已经缩短至4到6周，而过去的上市时间可长达12个月。
很多顶级时尚品公司都已注意到上述动向，并在努力提高每季产品的数量和种类。时装企业迪奥开发了所谓的“胶囊”系列，以刺激产品轮换。先锋公司的零售店也在更换其非常规设计产品，希望每季都能多吸引消费者几次。
西班牙服装企业Zara在挑战高级女装业，走向高档服装大众市场，其做法就是上述规则的一个明证。该公司一年平均能让消费者光顾其商店17次，而行业平均水平仅为3到4次。其方法主要是推出新款式，每周有两次新货上架。事实上，除非是常规产品，Zara的存货周期不会超过1个月。
一位奢侈类食品公司的高层营销主管在贝恩管理咨询公司的访谈中总结说，该行业已经明显偏离了以产品为主的导向。“过去，创意人员在推出某种新口味时，不会调查这种口味是否符合某种客户需求”，她说，“但新的趋势正迫使顶级时尚品品牌遵从更为系统的客户导向。”
一位高档成衣企业的首席执行官补充说：“创意和商业目标之间的平衡非常微妙。这就是为什么最成功的企业是那些具备创意人才和市场文化的创业者的公司。”
所有这些变化都对企业的营销能力产生了重要影响，虽然这些影响经常被人疏忽。
过去，营销的责任和决策通常是分散的，散布于产品部门、沟通部门和分销渠道。但按照奢侈行业的新规则，企业必须提升营销能力，组建跨职能团队，从而在与客户接触的任何时候，都能为其提供正确的体验。
许多顶级时尚品市场的未来领袖通过把客户价值、商业吸引力、个性化和多样性作为其战略中心，正在实现一种全新的独一无二性。在此过程中，他们困惑地发现高端时尚业的一条新法则：回应客户的愿望，即是在引领时尚潮流。
《国际金融报》 (2005年05月19日 第八版)
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